Unser Archive

Zum vierten Mal begleitete die E.ON agile Onboarding Week. Agile widmet sich als Tochter des Mutterkonzerns E.ON SE der Entwicklung zukunftsfähiger Geschäftsmodelle mit internen Talenten oder externen Innovatoren. Mit einem klaren Fokus auf Startups im Energietechnik Bereich bekommen Innovatoren drei Monate die Möglichkeit, mit Fach- und Branchenexperten ihre Ideen umzusetzen und wachsen zu lassen.

Die Onboarding Week vermittelt an die handverlesenen Startups Methodenkompetenzen zu den Themen Lean Startup und Agiles Arbeiten und macht sie dafür bereit, was in den kommenden Monaten im Accelerator-Programm auf sie zukommt.

Zudem erhalten die Startups die Chance, sich mit den Verantwortlichen aus dem Mutterkonzern E.ON und erfolgreichen Alumni zu vernetzen. Der enge Austausch und das Teilen von Erfahrungen machen wesentliche Teile des Erfolgs eines solchen Programms aus. So wird den Startups schon zu Beginn all das mitgegeben, was sie zu Gewinnern in der Wirtschaft machen kann.

Eines der Highlights der Onboarding Week bildete das Meetup entech mit dem E.ON agile Alumni-Team Gridhound, das eine kostengünstige Lösung zur Überwachung und Steuerung von Verteilnetzen entwickelt hat.

CEO Artur Löwen präsentierte nicht nur den aktuellen Piloten mit der E.ON Tochter „bayernwerk“ vor einem Publikum aus Branchenexperten, E.ON Konzernmitarbeitern und den neuen Startups aus dem aktuellen Batch, sondern berichtete auch darüber, wie lehrreich die Zusammenarbeit als Startup mit einem Konzern sein kann.

Zum zweiten Mal veranstaltete die Startup-Unit der Wirtschaftsförderung Düsseldorf ein Format zur Inspiration und Motivation junger Gründer. In diesem Durchlauf wurden dabei die gewachsenen Zöpfe abgeschnitten und die Inhalte und Methoden des Formates verändert. In den zwei Sessions „Was bei der Gründung eines Startups auf dich zukommt“ und „Mit Customer Insights baust du kundengerechte Produkte“ vermittelte Georgis, was bei der Gründung eines Startups auf potentielle Founder zukommt und wie man schneller besser passende Produkte für seine Kunden entwickelt.
„Gründer verlieren sich oft in der erschlagenden Anzahl an Möglichkeiten. Mit diesem Format wollen wir jungen Gründern einen Überblick über die Gründungsphase und einen roten Faden an die Hand geben“, sagt Ingo Stefes von der Wirtschaftsförderung.

Als Speaker teilte Georgis dabei seine persönlichen Erfahrungen als Gründer und Product Owner von Digitalprodukten.

Wenn Nils, Kai und Niclas am 29. Juni in Berlin auf großer Bühne ihre App-Idee pitchen, dürften die drei Jungs aus Düsseldorf ziemlich aufgeregt sein, denn sie stehen im Finale der „Startup Teens Challenge“ und kämpfen um 10.000 € Startkapital. Die Challenge ist eine der vier Säulen der Plattform Startup Teens, die als Non-Profit-Organisation im Sommer 2015 von sechs Unternehmern gegründet wurde und inzwischen von mehr als 300 Persönlichkeiten unterstützt wird. Ziel ist es, unternehmerisches Denken und Handeln bereits bei Mädchen und Jungen im Alter von 14-19 Jahren aktiv zu fördern.

Beim mit Abstand höchstdotierten Business-Plan-Wettbewerb in Deutschland für Schüler können die Teenager ihre Fähigkeiten in jeweils sieben verschiedenen Kategorien unter Beweis stellen. 268 Geschäftsideen hat die hochkarätige Jury dafür vorab bewertet, um in einer ersten Auswahlstufe die besten fünf Business-Pläne in jeder Kategorie zu bestimmen, die sich in der zweiten Phase im Online-Voting durchsetzen mussten. Die zwei Teams jeder Kategorie mit den besten Bewertungen sind direkt ins Finale eingezogen, den jeweils dritten Platz im Finale nominierte die Jury per Wildcard.

In der Kategorie „Digital Life“ treten Nils, Kai und Niclas, deren Team CodingBrain heißt, mit ihrer App Sharezone an. Die App soll den Schulalltag für Schüler, Lehrer und Eltern einfacher und bequemer machen. Sharezone ist Hausaufgabenheft, Terminplaner, Stundenplan und File-Sharing System in einem. Ein weiterer Clou: Die Klassengemeinschaft verwaltet zusammen die Schul-App. Somit werden alle Inhalte innerhalb der Klasse schnell und einfach geteilt.
[Für weitere Informationen bitte hier klicken www.sharezone.info ]

Gecoacht und für das große Finale in Berlin fitgemacht wurden die Jungs im Vorfeld von Georgis, der die Performance der drei unter die Lupe genommen und gezeigt hat, worauf es verbal, paraverbal und nonverbal beim Pitch ankommt.

Für Nils hat sich der „Sondereinsatz“ am Wochenende vor dem großen Finale ganz besonders gelohnt: „Erst beim Coaching habe ich gemerkt, was für einen großen Unterschied es macht, wenn man einen richtigen Mentor hat. Vorher dachte ich, dass man über Bücher und Videos einiges an Wissen und Skills erlangen kann. Aber mit einem Mentor ist das etwas komplett anderes. Unglaublich, wie viel man in einer so kurzen Zeit lernen kann!“

Wir von Contio drücken den Drei fürs Finale die Daumen!

UPDATE: Das Daumen drücken hat sich gelohnt! Die Jungs haben sich am Freitag im Finale durchgesetzt und so 10.000 € Startkapital für die Weiterentwicklung ihrer App gewonnen!

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Vergangene Woche feierte das „ignition“-Programm des Digital Innovation Hub Düsseldorf/Rheinland (kurz digihub) seinen ersten Geburtstag. Wir waren von Anfang an mit dabei und wollen an dieser Stelle kurz unsere Highlights Revue passieren lassen.

Intention für den digihub, solch ein Programm ins Leben zu rufen, war die Mission des Hubs die Gründung und Beschleunigung von digitalen Geschäftsmodellen und Produkten zu unterstützen.

Möglich gemacht wird das im „ignition“- Programm mit Methoden des agilen Projektmanagements, Lean Startup und Design Thinking. Eine ganz besondere Herausforderung ist, dass die Teilnehmer eines Accelerators ganz unterschiedliche Hintergründe mitbringen– von Wissenschaftlern, die an einer Hochschule tätig sind und gründen möchten, über Konzernmitarbeitern, bis hin zu mehrfach Gründern, die viele Jahre Erfahrung in der Entwicklung von Digitalprodukten haben.

Im ersten Batch des „ignition“- Programms“ durften wir sieben Teams zur Seite stehen: Paidimo, petricore, EasyAsset, GREEN FOR ME, InCharge, Cabasus und AiBotics.

Besonders stolz sind wir dabei auf den Erfolg von InCharge ( http://www.incharge.city/) Ein Team, das ich nicht nur als Trainer zu Beginn, sondern auch später als Mentor begleiten durfte. Manchmal ist mein Job “so richtig Spaß“. Vor allem immer dann, wenn man ein Team begleitet, das intrinsisch motiviert ist, sicherlich auch ohne Begleitung wunderbar wachsen würde und man ein Geschäftsmodell verfolgt, das diese Erde zu einem besseren Ort für uns alle macht.

Mittlerweile ist das Programm in seinem zweiten Jahr und kann auf verschiedene Coaches und Mentoren zurückgreifen. Viele unbekannte Größen gehören nun der Vergangenheit an und man merkt eine beständige Weiterentwicklung.

Planen Sie als Unternehmen ein ähnliches Programm zur Förderung neuer Geschäftsmodelle? Dann sprechen Sie uns gerne an.

Bist du ein junger Gründer und suchst einen Accelerator? Dann melde dich ebenfalls gerne oder schau einmal hier  https://accelerate.nrw/

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Fortschrittlicher, grüner, ökologischer und effizienter – so sind die Städte der Zukunft, die sogenannten Smart Cities. Die Implementierung des Konzeptes der Smart City haben sich Startups und auch kleine bis mittlere Unternehmen als Ziel gesetzt. Dieses Bündel an Know-how und Kompetenz wurde im Accelerator Programm in Brüssel zusammengeführt, auch Contio war mit von der Partie.

The frontierCities 2 stütz sich auf die Ergebnisse des ersten frontiercities Accelerator, der eine sehr hohe internationale Reichweite erreicht hat. Insgesamt wurden 28 intelligente Mobilitätslösungen in über 45 Städten europaweit entwickelt und erprobt.

Genau hier beginnt frontierCities 2.
frontierCities 2 ist eine Erweiterung in Umfang, Ambitionen und Service des Acceleration & Incubation-Prozesses für Startups, die mit FIWARE Smart Solutions entwickeln. Dieses Programm stellt Zuschüsse in Höhe von 1,6 Mio. EUR für die Bereiche Market Acceleration & Development Acceleration zur Verfügung, um das Angebot an verfügbaren FIWARE-fähigen intelligenten Mobilitätslösungen und um weitere Bereiche der Smart Cities zu erweitern. An dieser Tagung, die sich über ein Wochenende erstreckte, hatte Contio das Vergnügen, zum Thema Pricing und Sales von neuen Digitalprodukten einen Workshop anzubieten. Durch Impulsvorträge und 1-2-1 Session hatten alle Teilnehmer die Möglichkeit, sich untereinander auszutauschen und sich mit Pricing / Sales auseinanderzusetzen. Startups aus ganz Europa haben teilgenommen und haben unterschiedliche Aspekte einbringen können.

Die Ziele auf einem Blick
• 20-30 Stipendiaten
• Über 100 Städte testen oder implementieren FIWARE-fähige Lösungen
• 60+ FIWARE-fähige Lösungen implementiert
• 150 FIWARE-Bereitstellungsinstanzen in Instanzen von Städten und lokalen Behörden
• 15-20 Unternehmenspartnerschaften unterzeichnet
• 5 Mio. EUR für Neu- und Drittfinanzierungen und –investitionen

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Diesmal hat sich Georgis unter die Zuhörer gemischt und aufmerksam das Geschehen auf der Bühne verfolgt.

Diesmal zu Gast im Industrieclub Düsseldorf, im neuen Format „im Gespräch mit…“ war UPS Deutschland-Chef Frank Sportolari. Im Gespräch mit Wolfgang Lubert berichtet er von seiner Tätigkeit für ein großes Logistikunternehmen sowie seine Tätigkeit für die amerikanische Handelskammer in Deutschland – und ganz nebenbei auch noch einiges aus seinem Privatleben.

Sportolari begann seine Karriere bei UPS im Jahr 1986 und ist heute Präsident von UPS Deutschland. Er hat somit viele bahnbrechende Veränderungen in der Logistikbranche miterlebt: unter anderem spielte er auch für die Expansion auf dem deutschen Markt eine wichtige Rolle. Auch Innovationen und Sturtup sind bei UPS im Fokus. Sportolari selber ist auch Mentor bei der Founder Institute in Köln und begleitet viele Gründer bei dem Prozess der Gründung.

Wir sind gespannt darauf, wer demnächst im Format „im Gespräch mit…“ auftritt. Bis dahin könnt ihr euch das komplette Interview mit Frank Sportolari Hier anschauen. Viel Spaß !

Georgis war wieder einmal unterwegs – diesmal in Bochum bei der RUHRSUMMIT 2018, die am 11.+12. Oktober 2018 in der Jahrhunderthalle stattfand. Georgis hat viele Bekannte aus der Startup-Szene wiedergetroffen und konnte sich proaktiv austauschen. Auch von den vielen Speakern konnte sich Georgis berieseln lassen und nahm einige innovative Ideen mit.

Die RUHRSUMMIT ist die größte Startup-Show des Ruhrgebietes.

Sie bietet alles, was das Startup-Herz so begehrt. Von Podiumsdiskussionen über verschiedene Workshops und Side Events ist einfach alles dabei – so wie die Pitch Competition, die an den zwei Veranstaltungstagen ausgetragen wurde. Eine super Chance für Startups, sich potenziellen Investoren oder Partnern vorzustellen. Nebenbei konnte man auch ein 5.000,- €-Preisgeld gewinnen. Und damit alle immer auf höchstem Niveau liefern konnten, war der Food Market die richtige Anlaufstelle: dort standen Foodtrucks und boten verschiedene kulinarischen Köstlichkeiten an.
Insgesamt waren 800 Startups, 400 Unternehmen aus 50 verschiedenen Nationen und rund 100 Speaker, die über Technologie, Insights und Megatrends präsentiert haben, dabei.

Wenn ihr Lust habt, könnt ihr euch mit eurem Startup einen der heißbegehrten Stände für das kommende Jahr sichern. Contio würde sich freuen, euch nächstes Jahr auf der RUHRSUMMIT 2019 zu erleben.

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Die E-World steht für Energie & Water – die europäische Leitmesse der Energie- und Wasserwirtschaft. Hier trifft sich die europäische Spitzenklasse im Bereich Energiewirtschaft und tauscht sich jährlich aus.

Dort war Georgis unterwegs und hat sich die verschiedenen Aussteller, die ihre Produkte und Dienstleistungen rund um Erzeugung, Effizienz, Handel, Transport, Speicherung, Smart Energy und grüne Technologien darstellen, aus nächster Nähe angesehen. Georgis konnte sich in interessanten Gesprächen über die Energiewende bis hin zu effizienten Lösungen für Verbraucher austauschen. Auch wenn er nur zu Besuch dort war, konnte er es sich nicht nehmen lassen, Startup zu beraten bzw. seine Expertise mit einfließen zu lassen. Georgis halt, wie er leibt und lebt 🙂

Es war eine sehr interessante und informative Messe, die mit vielen interaktiven Erlebnissen die Besucher involviert hat.

Im nächsten Jahr ist Georgis auf jeden Fall wieder dabei. Wir bei Contio würden uns freuen, wenn wir euch am 5.-7. Februar 2019 in Essen sehen.

Accelerator hier Accelerator da – man hat den Begriff bestimmt schon einmal gehört. Doch, was genau macht nun ein Accelerator überhaupt?
Dies und weitere Fragen hat Georgis auf der Startup Woche 2019 in Düsseldorf erörtert. Am Freitag (12.04.2019) hatte Georgis das Vergnügen, zum Thema „How to build an Accelerator?“ einen Vortrag zu halten. Zahlreiche Teilnehmer waren vor Ort und haben aufmerksam zugehört.

Anlass für diese Veranstaltung sind zahlreiche Acceleratoren, die in den letzten Jahren in Deutschland entstanden sind. Acceleratoren sind Institutionen, die neugegründeten Startups – aber auch neue Geschäftsmodelle aus bestehenden Unternehmen – in einem bestimmten Zeitraum durch Trainingsmaßnahmen zu einer schnellen Entwicklung verhelfen. Ziel ist es, ein kreatives und innovatives Know-how zu implementieren, damit ein florierendes und schnelles Wachstum erreicht wird. Auch neue Netzwerke und Kooperationen werden dazugewonnen.

In diesem Zusammenhang hat Georgis Fragen wie:

– Wie funktionieren Corporate Acceleratoren?
– Was können sie für etablierte Unternehmen leisten?
– Wie gestaltet sich die Zusammenarbeit mit den Startups?

beantwortet und den Teilnehmern die Thematik nähergebracht. Am Ende der Veranstaltung konnte jeder etwas mit dem Begriff Accelerator anfangen und das Interesse der Teilnehmer wurde geweckt, was man auch an der großen Nachfrage nach der Veranstaltung gemerkt hat.

„Mir macht es immer mega Spaß, Menschen zu inspirieren und Prozesse bzw. Möglichkeiten aufzuzeigen, die die Gründungsphase einfacher machen,“ so Georgis.

Wir hoffen, wir sehen uns bei der STURTUP WOCHE 2020

Falls Sie noch mehr über Acceleratoren erfahren möchten oder weitere innovative Prozesse kennen lernen möchten, dann melde Sie sich bei uns.

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Handelt es sich um einen Pitch-Wettbewerb, dann ist Contio nicht weit davon entfernt. In diesem Fall fungierte Georgis als Jurymitglied bei der Berg-Pitch Buko Edition. Diese Sonderausgabe des Berg-Pitchs stand unter dem Motto „Startup meets Bundeskonferenz der Wirtschaftsjunioren“ (abgekürzt Buko).

Die Bundeskonferenz der Wirtschaftsjunioren wurde dieses Jahr in Wuppertal ausgetragen. Zum diesjährigen Bundestreffen reisten rund 1.000 Wirtschaftsjunior*innen aus ganz Deutschland ins Bergische Städtedreieck und hielten hier ihre Hauptkonferenz ab.

Somit ist die Idee geboren, den Berg-Pitch mit der Buko zu verbinden. Die 4 Teams, die im Finale standen, hatten somit die Möglichkeit, sich mit jungen Unternehmer*innen aus ganz Deutschland zu connecten und interessante Kontakte zu knüpfen. Des Weiteren darf man das Preisgeld für den Gewinner in Höhe von 15.000,- € nicht vergessen.

Georgis und die Mitglieder der Fachjury entschieden am Ende, auch mit Hilfe des Votings des Publikums, welches Team gewinnt. „Es war keine einfache Entscheidung. Alle 4 Teams waren richtig gut vorbereitet und die Pitches waren bombig. Dennoch mussten wir uns als Jury entscheiden und haben uns für Sharezone – Der vernetzte Schulplaner Entschieden,“ so Georgis.

Sharezone hat sich als Ziel gesetzt, die schulische Organisation aus der Steinzeit in das digitale Zeitalter zu transportieren. Durch das Einsetzen moderner Cloud-Technologie wird der Schulalltag von Schüler/innen, Lehrkräften und Eltern entspannt und stressfrei.

Wir bei Contio und vor allem Georgis, der wieder als Jurymitglied teilnehmen wird, freuen uns schon auf den 7. Berg-Pitch. Hoffe, wir sehen uns am 25.11.19 in Wuppertal!

Planen Sie als Unternehmen ein ähnliches Programm zur Förderung neuer Geschäftsmodelle? Dann sprechen Sie uns gerne an

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Man hört immer Positives über Acceleratoren. Nun konnte man sich davon überzeugen, wie Acceleratoren aus der AgTech und FoodTech Gründerideen unterstützen. Zum zweiten Mal in Folge beteiligten sich 10 Startups der AgTech-Entwicklungsbranche und in diesem Jahr auch der FoodTech-Entwicklungsbranche an der „Growth Alliance – The AgTech & FoodTech Accelerator“. Dieses Projekt wurde von der Landwirtschaftlichen Rentenbank und TechQuartier gemeinsam entwickelt. Das Projekt fand vom 7.-11. Oktober in Frankfurt a.M. statt.

Dieses Event hat sich Georgis nicht entgehen lassen und war am Donnerstag, dem 10. Oktober bei den Pitches vor Ort. Mehr als 150 Leute bei TechQuartier sahen zu, wie jedes der 10 Startups seine Idee in einer 5-minütigen Pitch präsentieren. Der große Gewinner war das Team von BEEsharing, den zweiten Platz belegte Traplinked und Dritter wurde Farmerscent.

BEEsharing verfügt über eine Online-Plattform, auf der Imkern und Landwirten die Möglichkeit geboten wird, sich nutzenorientiert zu vernetzen um Dienstleistungen, Produkte und Wissen rund um die Bienen miteinander auszutauschen. Vor allem geht es um die Vermittlung von Bestäubungsangeboten sowie die damit verbundene Logistik zwischen Imkern und Landwirten.

10-Startups, die mitgemacht haben:
• BeeSharing: Digitalgetriebener Anbieter für professionelle Bestäubung
• Traplinked: Digitalisierte Schädlingsbekämpfung mit fernüberwachten Mäuse- und Rattenfallen
• Farmerscent: Reduzierung von Medikamenteneinsatz durch Einsatz von ätherischen Ölen im Stall
• Fliegende Wildretter: Wärmebild-basiertes Drohnensystem zur Wildrettung bei Wiesenmahd.
• Cepri: Entwicklung einer smarten Insektenfarm für Mehlwürmer
• Vineyard Cloud: Prozessmanagement-Tool für Sonderkulturen
• Opal Operational Analytics: Big-Data-Software für den Handel zur Erstellung von Bedarfsprognosen
• SprayPatternator: Sprühbildanalyse von Düsen zur effizienten Ausbringung von Pflanzenschutzmitteln
• supply: Agrar-Onlineshop für Ersatzteile und Betriebsmittel
• Seperight: Mobile Gülleverwertung zu Strom, Wärme, Wasser und Düngergranulat

Planen Sie als Unternehmen ein ähnliches Programm zur Förderung neuer Geschäftsmodelle? Dann sprechen Sie uns gerne an.

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Zurzeit läuft die 4. Batch der Startup Academy. Dieses Programm wurde vom Bizeps – Die Gründungsinitiative der Bergischen Region – ins Leben gerufen.

Ziel der Startup Academy ist es, innerhalb von 3 Monaten Ideen zum Geschäftsmodell heranreifen zu lassen. Anhand verschiedener Tools und Workshops werden Lösungen entworfen. Am Ende dieser Gründungsreise steht ein Pitch, der die beste Startup-Idee krönt.

Georgis hatte das Vergnügen, den Teilnehmern, die Lean Startup Methode und das Business Model Canvas näher zu bringen. Nach einem intensiven und aufregenden Workshop konnten alle Teilnehmer ihre Idee anhand ihres eigens konzipierten Business Model Canvas Boards darstellen.

Lean Startup ist ein Ansatz zur Gründung von Unternehmen sowie zur Umsetzung von Geschäftsideen. Dabei stehen ressourcenschonende Prozesse und Lernen durch kundenzentriertes Testen im Fokus. Lean Startup beschreibt diesen Ablauf als „Build-Measure-Learn-Zyklus“.

Das Business Model Canvas ist ein einfaches und intuitives Tool. Es weist die volle Komplexität und die Abhängigkeit eine Startups auf. Dadurch kann das Geschäftsmodell umfassend visualisiert werden. Prozesse und Herausforderungen einer Idee können strukturiert beschrieben, erweitert und jederzeit überprüft werden.
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Wir wünschen den Teilnehmern noch viel Erfolg bei der Startup Academy 2019.

Falls Ihr sehen möchtet, wie die Teams diese und weitere Methoden angewandt haben, dann kommt zu der Pitch-Party am 29. Januar 2020 im Freiraum Wuppertal.

Ein herzlichen Dank geht an
@Sabine Vorpahl
@Tobias Rabenau

Sie wollen Ihre Mitarbeiter ebenfalls Methodenkompetenz rund um die Themen Lean und Agile vermitteln? Sprechen Sie uns an.

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„Agilität – ist weder Schlagwort noch Allheilmittel“

Viele Marktteilnehmer realisieren für sich, mit Managementsystemen und Formen der Zusammenarbeit – welche übrigens oft auf den Taylorismus zurückgehen – angesichts der Fülle an Aufgaben und Anforderungen aus Markt, Lieferanten, Gesetzgebern und Technologie mit einer neuen Geschwindigkeit kaum mehr schrittzuhalten in der Lage sind.

Nahezu omnipräsent sind daher die neuen Schlagworte unserer Zeit – Agilität.
Durchlaufzeiten reduzieren? Ja!
Durchsatz erhöhen? Gerne!
Selbstverantwortung fördern? Natürlich!

Agilität als genau die proaktive Fähigkeit, Veränderungen reflektiert entgegenzutreten, ist jedoch kein Ergebnis, sondern in erster Linie ein Prozess und eine Haltung. Während Agilität häufig umgangssprachlich und im Flurfunk auf agile Arbeitsweisen wie Design Thinking, Lean Startup oder Scrum heruntergebrochen wird, hat Agilität in der Tat deutlich mehr Facetten.

Vision-Mission sieht vor, dass eine „agile Vision“ unterschiedliche Komponenten beinhalten muss – zum Beispiel ein Zielbild der Organisationsstrukturen, einer agilen Unternehmenskultur und damit einhergehend auch ein agiles Führungsverständnis. Die Werte sind in agilen Organisationen solche wie Fokus, Mut, Commitment, Respekt und Offenheit – und sie alle sind operationalisiert und werden gelebt. Zudem ist die Organisationsstruktur hier von vitaler Bedeutung: dies bedeutet, dass Sie beginnen, Ihr Unternehmen konsequent und gleich in allen Bereichen vom Kunden her zu denken.

In agilen Organisationen ändert sich die Rolle der Führungskräfte komplett und damit auch die Anforderung an deren Kompetenzen und Haltungen. Die Führungskraft stellt sich in den Dienst der Teams, um zusammen schneller Nutzen für den Kunden zu schaffen. Eben exakt jenes „sich-in-den-Dienst-Stellen“ wird auch als das Prinzip des „Servant Leadership“ verstanden. In einer im Jahr 2017 gemachten Studie wird von einer Verfünffachung der Erfolgschancen gesprochen.

Agile Arbeitsweisen erfordern – um Wirkung und Kraft zu entfalten – den Rahmen und den Unterbau aus Werten und Prinzipien. Genau dies stellt sich als die Herausforderung bei der Einführung und Leben der neuen Agilität dar. Nicht selten verändert sich nicht nur die Organisation und die Form der Zusammenarbeit im Team, sondern es gilt auch an der Haltung zu arbeiten – und dies auf allen Hierarchieebenen – vom Mitarbeiter bis hin zum Geschäftsführer.

Falls Sie mehr darüber wissen möchten oder generelle Fragen haben, können Sie uns jederzeit kontaktieren.

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Ein überlaufendes Postfach, voll mit polierten Lebensläufen und euphorischen Anschreiben. Die Antworten auf unsere Suche, nach einer/m neuen Mitarbeiter*in ?!Wer schon einmal eine freie Stelle zu vergeben hatte, weiß wie überraschend anders die Menschen hinter den eingereichten Lebensläufen sein können.

Um den „echten“ Menschen kennenzulernen, werden Maßnahmen wie Bewerbungsgespräche, Schnuppertage und Probezeit ergriffen. Doch vor allem letztere kann beide Seiten viel Zeit kosten.
Deswegen haben wir bei Contio einen 24h-Hospithon eingeführt. Keine Sorge, natürlich arbeitet bei uns niemand 24h am Stück!

Wie sieht das Ganze in der Praxis aus?

Der/Die Kandidat*in arbeitet an drei Tagen, gemeinsam mit verschiedenen Mitarbeiter*innen aus dem Kernteam an einem Projekt. Nach 24h Zusammenarbeit entscheiden beide Seiten, ob sie sich auch langfristig als ein Team sehen.
Während der drei Tage sind alle Beteiligten dazu angehalten, folgende Schlüsselfragen für sich zu beantworten:
Toolset: Welche Tools werden für was verwendet? Empfinde ich diese als sinnvoll?
Skillset: Ergänzen sich Kandidat*in und Team? Kann/Muss etwas verändert werden, damit es passt?
Mindset: Passen die Art zu Denken und Handeln von Team und Kandidat*in zueinander? Teilen Team und Kandidat*in Ziele, Werte und Visionen?

Was sind die Vor-und Nachteile?
Eine kleine Herausforderung kann das Modell für Kandidat*innen darstellen, die sich aus einem aktuellen Angestelltenverhältnis heraus bewerben. Wir ersetzen dann einige Stunden der Präsenzzeit mit kleineren „Hausaufgaben“.
Sowohl Kandidat*in, als auch Team bekommen während des 24h-Hospithon einen schnellen Einblick in die Arbeitsweise des jeweils anderen. Fragen, die vielleicht erst während der Einarbeitungsphase aufgekommen wären, können somit viel schneller geklärt werden.
Ein weiterer Vorteil ist der Lerneffekt auf beiden Seiten. Die Kandidat*innen nehmen, falls es nicht passt, wertvolle Tipps für ihre weitere Suche mit, statt einfach nur eine Absage zubekommen. Und durch das bestehende Team fegt ein frischer Wind, der helfen kann, dieses weiter zu optimieren.

Für uns hat sich das Prinzip 24h-Hospithon bewährt. Es ist einfach umzusetzen und effizient.

Welche Maßnahmen ergreifen Sie, um die Menschen hinter einem eingereichten Lebenslauf richtig kennenzulernen? Sie suchen noch nach einer passenden Maßnahme? Dann lassen Sie uns doch darüber sprechen!

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In den letzten Monaten haben die Meisten von uns viel Zeit Zuhause verbracht. Ein Zufall, dass die Baumärkte in dieser Zeit brechend voll waren? Sind unsere vier Wände plötzlich alle überholungsbedürftig geworden?

Der aktuelle Trend mit dem dänischen Namen Hygge sagt: irgendwie schon. Der Hygge-Trend zeigt unsere Sehnsucht nach sozialer und ästhetischer Wärme. In turbulenten Zeiten wollen wir zur Ruhe kommen und unser Lebensumfeld, darauf ausgerichtet, gestalten.

Doch wie gestaltet man Räume so, dass sie schon beim Eintreten ein positives Gefühl vermitteln? Wie schafft man das Hygge-Gefühl für viele Menschen mit unterschiedlichen Budgets?

Genau damit beschäftigen sich die Teammitglieder von Stylique. Die Online-Boutique für hochwertige Interior Produkte ist fest davon überzeugt, dass Räume im Alltag ein positives Grundgefühl vermitteln und Menschen inspirieren sollten.

Stylique integriert alle Schritte und Partner, die man für ein Makeover von Innenräumen benötigt, in einer Plattform:

Innenarchitekten und Designer erstellen Raumkonzepte, die „STYLES“. Diese können Kunden zur Inspiration nutzen. Lieblingsprodukte können gespeichert und kombiniert werden. Ein Konfigurator hilft, im Budget zu bleiben, und die individualisierbare Musterbox, die richtige Entscheidung zu treffen. Die Bestellung der Produkte läuft natürlich ebenfalls über die Plattform.

Gemeinsam mit Georgis brachte das Team den Nutzen der Plattform auf den Punkt. Dabei stellte sich heraus, dass ein zentraler Faktor vor allem das Gefühl ist, welches Räumlichkeiten in Menschen auslösen.

Die Value Proposition beschreibt, welchen Nutzen ein Unternehmen seinen Kund*innen mit einem Produkt oder Service verspricht.

Das Versprechen des Teams an seine Kund*innen lautet:

„Allen Menschen durch tolle, individuelle Räumlichkeiten, ein positives Lebensgefühl zu ermöglichen.“

Bei der Entwicklung der Unternehmenswerte kommt es darauf an, sich auf das Wesentliche zu fokussieren.

Denn, neben der Validierung des Geschäftsmodells und einer guten Value Proposition, machen erst der tiefere Sinn und Zweck einer Organisation sowie eine gemeinsame Vision das Wertebild stimmig. Mit einer starken Vision, ausgestattet mit den richtigen Werten, kann das Team auf ein klares Ziel hinarbeiten.

Deswegen war das Coaching für das Team auch an dieser Stelle noch nicht vorbei. Im nächsten Schritt legte es Ziele für die nächsten vier Monate fest. Die Ziele sollten dabei realistisch, herausfordernd, aber auch spezifisch genug sein, sodass in regelmäßigen Abständen gemessen werden kann, ob die Zielerreichung erfolgt ist.

Das Festlegen von Werten und das bewusste Handeln nach diesen trägt zur authentischen Darstellung des Unternehmens bei. Die definierten Werte gelten als Grundlage aller Entscheidungen. Ziele werden nach ihnen ausgerichtet. Für Stylique ist klar: „Mit der Definition unserer Unternehmenswerte ist der Hygge-Lebensstil auch in unser Team eingezogen.“

Habt ihr schon eure persönlichen Werte und euren Hygge-Stil gefunden? Lasst es uns unter den Kommentaren unter diesem Artikel wissen!

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„Eines müssen wir uns klarmachen: Wenn wir versuchen, uns auf alles zu fokussieren, fokussieren wir uns auf gar nichts.“ (Andrew Grove, Begründer der OKRs)

Für Unternehmen bilden richtig formulierte und umgesetzte Ziele den Kern des Unternehmenserfolgs. Doch auf dem Weg zur richtigen Zieldefinition und -umsetzung liegen einige Stolpersteine. Sehr viele Ziele können dazu führen, dass am Ende nur Energie für die Ziele mit der höchsten Dringlichkeit bleibt und man nur halbherzig an ihnen arbeitet. Erfolgserlebnisse werden nicht gefeiert, sondern als selbstverständlich angesehen.

„Ein Ziel ohne Plan, ist nur ein Wunsch.“ (Antoine de Saint-Exupéry)

Doch auch der Fokus auf wenige, konkrete Ziele ist kein Erfolgsgarant. Nur wenn man sich von Vornherein bereits Gedanken darüber macht, welche Schritte erfolgen müssen, damit die Ziele erreicht werden und seine Fortschritte kontinuierlich misst, steigt auch die Wahrscheinlichkeit, diese zu erreichen. Im OKR-Impulsvortrag half der als OKR-Champion zertifizierte Georgis den Teilnehmer*innen dabei, sich die konkreten Hindernisse bei der Zielsetzung in Berufs- und Privatleben bewusst zu machen und zu erkennen, wie OKRs eingesetzt werden können, um diese Hindernisse zu überwinden.

OKR als Zielsystem der VUKA-Welt: Ziele als Kompass in einer undurchsichtigen Welt

Das einzige, was im VUKA-Umfeld, d. h. in einem Umfeld, welches durch Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität geprägt ist, konstant bleibt, ist der Wandel. Traditionelle Zielmanagementsysteme – die Ziele top-down, jährlich und an die Entlohnung gekoppelt definieren – erschweren den Übergang zu einer anpassungsfähigen Organisation. Die OKR-Methode, die von Andrew Grove bei Intel bereits in den 1970ern entwickelt wurde, ist die dominierende Methode zum Management an Zielen von agilen Teams, die Ziele von Mitarbeiter*innen auf übergreifende strategische Ziele ausrichtet und dabei einen Fokus auf die nächsten 3 Monate setzt. OKRs werden für alle Mitarbeiter*innen transparent gemacht. John Doerr führte die OKRs schon 1999 bei Google ein – zu einer Zeit als Google noch aus 40 Mitarbeiter*innen bestand. Noch heute bilden OKRs den Kern der Kultur und Arbeitsweise von Google.

Objectives sind klare Ziele, die in der Regel für ein Quartal gelten und herausfordernd formuliert werden sollen. Der Kernunterschied zu anderen Zielsystemen wie z. B. KPIs oder SMART-Zielen ist, dass neben konkreten Zielen (Objectives), auch ein Handlungsplan definiert wird (Key Results). Pro Objective werden in der Regel 3 bis 4 Key Results definiert. Diese sind die messbaren Schritte, um zum Ziel zu kommen. Mitarbeiter*innen formulieren auf Basis von strategischen Zielen ihre individuellen Ziele. Dies steigert das Commitment und die Motivation der Mitarbeiter*innen erheblich.

Gemeinsam übten die Teilnehmer*innen unter Anleitung von Georgis, OKRs richtig zu formulieren.

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OKR Workshop. Foto: Privat

Außerdem lernten die Teilnehmer*innen die Vorzüge und Grenzen der OKRs kennen und erfuhren, welche Aspekte bei der Implementierung von OKRs zu berücksichtigen sind. Gemeinsam diskutierten sie darüber, wie sie konkrete Herausforderungen, die ihnen schon bei der Einführung von OKRs begegnet sind, überwinden können. Aufgrund des positiven Feedbacks zu unserem ersten Wie geht…OKR? Impulsvortrag bieten wir am 24.09. einen weiteren an. Wenn ihr auch mit dem Gedanken spielt, die OKR-Methode in eurem Team zu etablieren, kontaktiert uns doch gerne oder bleibt up-to-date mithilfe unserer Lean and Agile Meetup Gruppe.

Wir freuen uns schon, mit euch den ersten Schritt in die OKR-Welt zu gehen!

Ein kleiner Schritt für Contio – ein großer Schritt für die agile Welt!

In den vielen Jahren täglicher Praxis haben wir uns vor allem mit diesen zentralen Fragen auseinandergesetzt:

Wie können wir Kunden dabei unterstützen, Projektzeiten zu reduzieren? Wie können wir Teams motivieren, harmonisch und effizient zusammenzuarbeiten? Wie können wir modernes Management und Unternehmensstrukturen mitarbeitergerecht gestalten?

Unsere Reise begann mit Beratungen, dann folgten Trainings und Workshops. Heute unterstützen wir unsere Kunden mit Coachings auf Einzel-, Team- und Unternehmensebene dabei, aus eigener Kraft Lösungen für diese zentralen Fragen zu finden.

Dabei stellen sich Unternehmen immer wieder diese zentrale Frage: „Wie schaffe ich es, dass der Funke der Veränderung auf unser Unternehmen überspringt und sich wie ein Lauffeuer verbreitet?“

Die Antwort: Mit unserer Innovation Jumpbox!

Die Innovation Jumpbox hilft Führungskräften und Transitionsteams dabei, agiles Denken und Handeln in die Tiefen des Unternehmens zu tragen.

Eingebettet in ein spannendes Programm aus Training, Begleitung und Coaching, geben wir (Projekt-)Mitarbeiter*innen alles an die Hand, um auch in komplexen Fahrgewässern sicher und effizient navigieren zu können – gerade in Zeiten von Unsicherheit und Zweifeln.

In situativen Lernsituation haben Mitarbeiter die Möglichkeit, agile Kniffe und Handlungsweisen an simulierten oder sogar realen Projekten anzuwenden. Denn nichts lässt sich leichter verinnerlichen als das Erlebte.

Angesprochen werden Mitarbeiter*innen, die sich mit der Erarbeitung von neuen Projekten, neuen Prozessen und Produkten beschäftigen.

In der Box findet Ihr eine sinnvolle Zusammenfassung aller erlernten Methoden und Tools. Diese sind speziell auf das Unternehmen und die Branche zugeschnitten. Wir scheuen nicht davor zurück, gängige Methoden zu verändern und erweitern, um passgenaue Lösungen zu finden.

Der Rest ist Magie! Im Arbeitsalltag genügt ein Blick in die Box, um euch das Erlernte wieder in Erinnerung zu rufen.

Denn bei Contio stehen nicht innovative Methoden und Tools im Fokus – vielmehr befähigen wir Menschen dazu, Wandel und Veränderung voranzutreiben.

Du möchtest die Innovation Jumpbox als Sample ausprobieren oder gleich als individuelle Learning Journey gestalten? Dann vereinbare jetzt einen Termin mit uns!

P.S.: Für alle, die eher Interesse an neuen Formen der Zusammenarbeit im Team haben: Wir arbeiten gerade ebenfalls an einer Agile Jumpbox!

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Agile Methoden und Arbeitsweisen sind seit einigen Jahren in aller Munde und werden zum wahren Buzzword. Viele Unternehmen versuchen, auf diesen Zug aufzuspringen und versuchen Agilität bei sich einzuführen. Doch was genau ist eigentlich diese Agilität? Warum braucht man sie? Und was zeichnet ein agiles Unternehmen aus?

In diesem Blog-Beitrag erfährst du die Antwort auf genau diese Fragen!

Herkunft der Agilität – die VUCA-Welt

Der Begriff VUCA ist ein Akronym und steht im Englischen für

• Volatility (Schnelligkeit): Beschreibt die Veränderungsgeschwindigkeit. Hierbei sind die Dynamik und Natur des Wandels die Katalysatoren, d. h. die Beschleuniger, für radikale Veränderungen. Ein Beispiel ist der Verlauf der Aktienkurse, die innerhalb kürzester Zeit sehr stark schwanken können. Je höher die Volatilität, desto größer sind die „Zacken“ in den Ausschlägen des Kursverlaufes.
• Uncertainty (Ungewissheit): Beschreibt die Unberechenbarkeit der Gegenwart und Unvorhersehbarkeit von Ereignissen. Je mehr „Überraschungen“ es gibt, desto unsicherer sind die Umweltbedingungen.
• Complexity (Komplexität): Beschreibt die Komplexität, Multioptionen, Vernetzung und Schnelligkeit unserer Welt. Durch die Vielzahl an Einflussfaktoren (bspw. globale Vernetzung, zunehmende Digitalisierung oder interkulturelle Verschiedenheiten) und deren gegenseitige Abhängigkeiten, sind die wirtschaftlichen Kreisläufe zu komplexen Gebilden geworden. Eine Handlung hat Auswirkungen auf zahlreiche andere, ohne dass genau gesagt werden kann, welche Handlung letztlich der Auslöser gewesen ist.
• Ambiguität (Mehrdeutigkeit): Beschreibt, dass sich klare Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge immer weniger feststellen lassen. Damit wird auch die Wirkung von bislang erfolgreichen und etablierten Geschäftsmodellen nachlassen. Stattdessen sind Unternehmen dazu gezwungen, nach neuen, individuellen Lösungen zu suchen, um weiterhin erfolgreich zu bleiben.

Die VUCA-Welt beschreibt die veränderten Rahmenbedingungen durch die Digitalisierung, aber auch völlig neue und unerwartete Begebenheiten wie das Corona-Virus. Doch je schneller sich die Welt verändert, desto weniger wert wird unser Erfahrungswissen. Lösungen und Karrieren, lineares Denken und Management sind in einer volatilen, dynamischen, veränderungsstarken und mehrdeutigen Welt keine Option mehr. Sie werden vielmehr zum Problem als zur Lösung. Damit passen auch die generellen und bislang allgemeingültige Managementstrategien nicht mehr in die heutige Zeit. Und hier kommt die Agilität ins Spiel!

Was ist Agilität und warum braucht man sie?

Agilität kann definiert werden als die Fähigkeit einer Organisation, auf der einen Seite reaktiv, flexibel und anpassungsfähig sowie auf der anderen Seite proaktiv, antizipativ und mit Initiative in Zeiten des Wandels und Unsicherheit zu agieren.

Denn keiner kann sicher vorhersagen, wie sich unsere Umwelt und unsere Rahmenbedingungen verändern. Bestes Beispiel ist das Corona-Virus, das zu einer weltweiten Pandemie geführt hat und unsere Welt komplett auf den Kopf gestellt hat. Corona wird zum Katalysator der Digitalisierung, denn Unternehmen und Bildungseinrichtungen müssen blitzschnell reagieren und ihr Geschäftsmodell digitalisieren, um handlungsfähig zu bleiben und das Überleben ihres Businesses zu sichern. Hier wird Agilität zur Schlüsselkompetenz. Wichtig ist, Agilität nicht mit Flexibilität oder Anpassungsfähigkeit gleichzusetzen. Entscheidend ist das Zusammenspiel der vier Bausteine Geschwindigkeit, Anpassungsfähigkeit, Kundenzentrierung und Haltung.

Geschwindigkeit: Die Organisation kann schnell und dynamisch auf neue Impulse oder veränderte Bedingungen, von innen wie außen, reagieren.

Anpassungsfähigkeit: Sie bleibt damit beweglich und passt sich so fortlaufend den aktuellen Gegebenheiten an.

Eine hohe Kundenzentriertheit erfolgt aufgrund von hoher Geschwindigkeit und schneller Anpassungsfähigkeit. Das beutet konkret:

• kurze Zyklen und Iterationen
• das Vorwärtsgehen in kleinen Schritten
• die Möglichkeit, punktuell und schnell auf Kundenwünsche zu reagieren

Basis für die drei Aspekte Geschwindigkeit, Anpassungsfähigkeit und Kundenzentriertheit ist jedoch die agile Haltung. Sie entsteht nie autonom, sondern wird vor allem durch Werte geprägt.

Was macht ein agiles Unternehmen aus?

Viele Unternehmen haben die Notwendigkeit zur Agilität erkannt und führen agile Methoden wie Scrum oder Kanban in ihrem Unternehmen ein. Doch Agilität ist auch mehr als nur Homeoffice, digitale Tools und Werkzeuge, hippe Büros, offene Arbeitsbereiche oder Kickertische. Wie bereits gesagt, ist Agilität keine Struktur oder Strategie. Entscheidend sind das Mindset und die Haltung im Unternehmen und bei den Mitarbeitern. In erster Linie müssen die Mitarbeiter dazu befähigt werden, agil zu denken und zu agieren. Dazu ist es wichtig, zu verstehen, dass sich Agilität aus der Pyramide von agilen Werten, Prinzipen, Methoden und Praktiken/Tools zusammensetzt. Sie ergeben die Gesamtheit des agilen Denkens und Handelns.

Agile Werte beschreiben die persönlichen Leitvorstellungen eines Teams, wie zusammengearbeitet werden soll. Agile Werte können sein:

• Offenheit: Informationen werden frei zur Verfügung gestellt.
• Lernen: Die Mitarbeiter*innen wollen intrinsisch motiviert immer besser werden.
• Selbstverpflichtung: Die Mitarbeiter*innen handeln eigenverantwortlich und verbindlich
• Fokus: Alle Mitarbeiter*innen arbeiten fokussiert und konzentriert an wenigen Aufgaben.
• Mut: Alle Mitarbeiter*innen haben den Mut, etwas Neues zu wagen und ermutigen sich gegenseitig.
• Vielfalt: Die Arbeit in crossfunktionalen Teams mit unterschiedlichen Sichtweisen, Perspektiven und Kompetenzen ist eine Bereicherung.

Aus den agilen Werten lassen sich wiederum agile Prinzipien formulieren. Sie können als allgemeingültige Spielregeln für die agile Arbeit beschrieben werden. Beispiele für agile Prinzipien sind:

1. Kundenzentrierung: Wertströmen und Prozessen werden am Kunden ausgerichtet. Neue Dienstleistungen oder Produkte werden nur unter aktiver Einbeziehung des Kunden entwickelt.
2. Eigenverantwortliche und crossfunktionale Teams: Entscheidungen werden in die Hände des Teams ausgelagert. Dabei sind die Teams so aufgestellt, dass sie über alle Kompetenzen und Ressourcen verfügen, ihre Aufgaben zu erledigen.
3. Feedback und Umgang mit Fehlern: Teams geben sich regelmäßig, offen und transparentes Feedback, um ihre Zusammenarbeit stetig zu verbessern. Fehler sollten als Chance für Verbesserung angesehen werden. Der Umgang mit Fehlern und Kritik sollte immer konstruktiv sein, da das Arbeiten unter hoher Unsicherheit ein empirischer Lernprozess ist.
4. Leitbilder und Visionen: Das Unternehmen braucht gemeinsam getragene Leitbilder von einem Sinn (Purpose), Werten und langfristigen Zielen für die Organisation.

Agile Methoden bieten den Handlungsrahmen bzw. das Framework für die agilen Praktiken. Bekannte agile Methoden sind:

• Scrum
• Kanban
• Lean Startup
• Business Modelling
• Design Thinking

Agile Praktiken sind die konkreten Werkzeuge des Frameworks. Agile Praktiken helfen Teams, Agilität handhabbar und ausführbar zu machen. Agile Praktiken können zum Beispiel sein:

• Produkt Vision, Customer Journey, MVP
• Kanban Board, Iteration Planung, Release Planung, User Story …
• Sprint, Daily, Refinement, Visualisieren, Work in Progress, …
• Retrospektiven, Iteration Reviews, Ursachenanalyse, Feedback …
• Pairing, Business Model Canvas
• Lean Canvas
• Verschwendung erkennen

Fazit

In Zeiten von steigender Komplexität und Dynamik ist Agilität das einzige Mittel für Unternehmen, weiterhin erfolgreich und am Markt bestehen zu bleiben. Doch Agilität muss mehr sein, als nur auf dem Papier vorgeschrieben. Entscheidend sind ein agiles Mindset und eine agile Haltung. Dabei gilt es, sich auf dem Weg zu einem agilen Unternehmen, drei Fragen zu beantworten:

1. Wie ist unser Status quo in Bezug auf Agilität?
2. Warum wollen wir überhaupt agil werden? / Was ist der Sinn?
3. Wo wollen wir mit Agilität hin? / Was wollen wir erreichen?

Wie steht ihr zum Thema Agilität? Habt ihr euch schon intensiver mit dem Thema auseinandergesetzt oder vielleicht schon selbst Versuche im agilen Arbeiten unternommen? Teilt eure Erfahrungen oder auch eure Fragen mit uns in den Kommentaren unter diesem Post!

Mehr zum Thema Agilität erfahrt ihr in den kommenden Artikeln hier auf unserem Blog. Also stay tuned!

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Wie sollen Projekte in der VUCA-Welt, in der die einzige Konstante der Wandel ist, geplant und erfolgreich implementiert werden? Eine Antwort auf diese Frage bildet SCRUM. Ursprünglich aus der Softwareentwicklung stammend, ist SCRUM zu einer der beliebtesten agilen Methoden für Projekt- und Produktmanagement avanciert. Denn SCRUM fördert die Selbstorganisation von Teams und die Auslieferung produktiver und kreativer Produkte.

Was bringt SCRUM?

Im Gegensatz zu klassischem Projektmanagement, bei dem die Produktentwicklung einem im Vorhinein formulierten und detaillierten Projektplan folgt, befähigt SCRUM dazu, auch in Umwelten mit hoher Unsicherheit und Komplexität Projekte zu managen. Die Zusammenarbeit erfolgt in interdisziplinären, bzw. crossfunktionalen Teams mit flachen Hierarchien.

Der Begriff „SCRUM“ stammt ursprünglich aus dem Rugby und bedeutet „Gedränge“. Gemeint sind damit Spieler, die zusammenrücken und in dieselbe Richtung gehen. Die Begriffsbedeutung signalisiert, dass dem schnellen und disruptiven Wandel nur im Team begegnet werden kann. Die Selbstorganisation von Teams bildet das Kernelement von SCRUM. Dabei ritualisiert SCRUM iteratives und inkrementelles Vorgehen. Das heißt, das Produkt wird in Einzelteilen entwickelt und auf Basis des Stakeholder-Feedbacks kontinuierlich angepasst. Dadurch wird eine schnelle, flexible und kundenzentrierte Produktentwicklung ermöglicht.

Wie funktioniert SCRUM? – Rollen, Rituale, Artefakte

In SCRUM werden im ganzheitlichen Sinne Rollen, Rituale und Artefakte betrachtet. Diese wiederum werden in eine Abfolge, den so genannten Flow, gebracht.

SCRUM unterscheidet drei Rollen:

• Product Owner: Der Product Owner ist verantwortlich für die Entstehung, Weiterentwicklung und das Management des gesamten Produktlebenszyklusses. Dabei vereint er Pflichten, die im traditionellen Projektmanagement auf unterschiedliche Rollen aufgeteilt werden (strategisches und taktisches Produktmanagement).
• Entwicklungsteam: Das Team ist interdisziplinär aufgestellt und besteht üblicherweise aus fünf bis neun Mitgliedern. Es arbeitet selbstorganisiert und setzt die Anforderungen um.
• Scrum Master: Der Scrum Master ist für die korrekte Implementierung des Scrum-Prozesses zuständig. Seine wichtigste Aufgabe ist, Hindernisse und äußere Einflüsse zu beseitigen, die das Team bei der Arbeit stören.

Der Projektzeitraum ist in sogenannte Sprints aufgeteilt, die üblicherweise zwischen zwei und vier Wochen dauern. Am Ende eines jeden Sprints soll ein funktionsfähiges Produkt vorliegen.

Die SCRUM Methode integriert vier Rituale:

• Sprint Planning: Im Planning wird das Sprintziel definiert. Der Product Owner stellt das Sprintziel, sowie die dazugehörigen Product Backlog Items vor und priorisiert diese. Das Team schätzt ein, welche Product Backlog Items es in diesem Sprint liefern kann. Im Sprint Backlog wird dokumentiert, zu welchen Product Backlog Items sich das Team verpflichtet hat und welche es zusätzlich bearbeiten wird.
• Daily Scrum: Das Daily Scrum dient der Fortschrittsüberprüfung in Richtung des Sprintziels. Trends in der Abarbeitung der Sprint Backlog Items werden deutlich. Das Daily wird vom Scrum Master getimeboxt. Nach dem Daily können sich die Teammitglieder in kleineren Meetings zur Diskussion, Anpassung und Umplanung der Arbeit zusammensetzen.
• Sprint Review: Die Review dient der Überprüfung des Produktinkrements und gegebenenfalls der Anpassung des Product Backlogs. Im informellen Meeting demonstrieren die Teammitglieder ihre Arbeitsergebnisse. Es wird deutlich, inwiefern das Product Backlog gemäß des Kundenfeedbacks verändert werden sollte.
• Sprint Retrospektive: Befindet sich zwischen Review und Planning. Sie zielt darauf ab, Verbesserungen für den nächsten Sprint zu identifizieren. Der Scrum Master bestärkt das Team darin, seine Prozesse und Praktiken im nächsten Sprint anzupassen.

Die Artefakte von SCRUM sind Dokumente, die darauf abzielen, die Transparenz über die wesentlichen Informationen zu sichern und ein gemeinsames Verständnis über die Arbeit oder den Wert zu schaffen. In SCRUM gibt es die drei Artefakte Product Backlog, Sprint Backlog und Produktinkrement.

• Product Backlog: Der Product Owner erstellt häufig in Zusammenarbeit mit den Stakeholdern eine Liste mit den gewünschten Produktanforderungen. Die Reihenfolge des Product Backlogs ergibt sich aus dem Business Value. Backlog Items, die weit oben auf der Liste stehen, sollten am Ende des Sprints möglichst „ready“, das heißt fertig, sein. Der Product Backlog ist ein „lebendes“ Dokument, was bedeutet, dass das Product Backlog vom Product Owner umsortiert werden kann.
• Sprint Backlog: Das Sprint Backlog ist eine Liste, welche die Items und die zugehörigen Aufgaben enthält, die in diesem Sprint bearbeitet werden sollen. Das Sprint Backlog wird im Planning gebildet.
• Produktinkrement: Das Produktinkrement ist das potenziell auslieferbare Produkt am Ende des Sprints. Es enthält alle im Sprint umgesetzten Product Backlog-Einträge. Ob das Produktinkrement tatsächlich ausgeliefert wird, entscheidet der Product Owner.

Was ist bei der Implementierung von SCRUM zu beachten? – Fokus auf Werte statt auf Praktiken

Um SCRUM erfolgreich implementieren zu können, ist eine Organisationskultur, welche die Werte Selbstverpflichtung, Mut, Fokus, Offenheit und Respekt fördert, essenziell. Die Transparenz hinsichtlich der eigenen Aufgaben sowie das offene Feedback können eine Herausforderung für einzelne Teammitglieder darstellen. Für Führungskräfte kommt SCRUM mit einem Rollenwechsel einher: von der traditionellen Führungskraft zum Moderator, dessen Aufgabe es ist, Hindernisse und äußere Einflüsse, die das Team bei der Arbeit stören können, zu beseitigen.

SCRUM kann eine höhere Flexibilität, Kundenorientierung, Ressourceneinsparung und Eigenverantwortung der Mitarbeiter begünstigen. Das Potenzial von SCRUM kann allerdings nur ausgeschöpft werden, wenn die Implementierung als Teambildungsprozess und nicht als einfache Methodenimplementierung betrachtet wird.

Das Delegation Board von Jurgen Appelo schafft eine gute Grundlage, um in kleinen Schritten die Selbstorganisation von Mitarbeiter*innen zu fördern.

Das Delegation Board visualisiert den Grad der Entscheidungsautonomie zwischen Führungskraft und Mitarbeiter. Teams haben so eine transparente visuelle Grundlage wie Entscheidungen in den verschiedenen Thematiken getroffen werden.

Delegation wird in diesem Ansatz nicht als „Entweder-Oder“ (also entweder die Führungskraft erledigt die Aufgabe oder das Team) verstanden, sondern unterscheidet verschiedene Delegationsstufen. Dabei ist Delegation keine alleinige Aufgabe der Führungskraft, sondern eine gemeinsame Aufgabe von Führungskraft und Mitarbeiter*innen.

Es gibt verschiedene Möglichkeiten sich bei der Erstellung des Delegation Board den Inhalten bzw. dem Delegations Level der jeweiligen Kategorie zu nähern. Eine der spannendsten und spielerischsten ist das Delegation Poker.

Wie funktioniert „Delegation Poker“?

Beim „Delegation Poker“ werden grundsätzlich sieben Ebenen der Delegation unterschieden:

• 1 – Die erste Ebene entspricht dem „Verkünden“, bei der die Führungskraft dem Team lediglich ihre Entscheidung mitteilt.
• 2 – Bei der zweiten Ebene „Verkaufen“ entscheidet die Führungskraft, versucht aber das Team von der Richtigkeit dieser Entscheidung zu überzeugen.
• 3 – Auf der dritten Ebene, dem „Befragen“, wird die Führungskraft vom Team vor ihrer Entscheidung beraten.
• 4 – Die vierte Stufe, das „Einigen“, beabsichtigt einen Konsens zwischen Team und Führungskraft.
• 5 – Ab der fünften Ebene „Beraten“ verschiebt sich die Entscheidungshoheit in Richtung des Teams, welches jetzt durch die Führungskraft beraten wird.
• 6 – Bei der sechsten Stufe erkundigt sich die Führungskraft lediglich nach dem Ergebnis der Entscheidung „Erkundigen“
• 7 – Auf der siebten und letzten Stufe, dem „Delegieren“, trifft das Team die Entscheidung autonom.

Jedes Teammitglied erhält ähnlich wie einem klassischen Kartenspiel ein volles Set an solchen Karten. Nachdem eine Entscheidungskategorie oder ein Szenario bestimmt worden ist, wählt jedes Teammitglied in Stillarbeit die aus seiner Perspektive passende Karte. Zeitgleich werden dann die Karten aufgedeckt. Die Spieler mit der höchsten und niedrigsten Wert begründen jeweils ihre Entscheidung. Das Spiel wir solange wiederholt bis ein Einstimmiges Ergebnis erwirkt wird.

Darauf folgt die nächste Entscheidungskategorie und die nächste und die nächste….

In einer Welt konstanten Wandels haben viele Organisationen erkannt, dass traditionelle Methoden der Zusammenarbeit oftmals nicht mehr als Menschengerecht, nicht schnell genug und/ oder als nicht flexibel genug empfunden werden. Die Kräfte wirken dabei sowohl von innen, also der Mitarbeiterschaft, als auch von Kunden und Märkten.

Aus dieser Notwendigkeit heraus, begeben sich viele Unternehmen in einem Transitionsprozess viele mit dem Ziel, die Organisation schneller und agiler zu machen.

Doch wie können Organisationen den agilen Wandel meistern?

In unserer Praxis sind es eine Vielzahl von Dimensionen, die bei Veränderung und Wandel einer Organisation wirken.

Harte Faktoren, wie neue organisationale Strukturen, Systeme und Strategien bilden lediglich die hinreichende Bedingung für erfolgreichen agilen Wandel.

Die notwendige Bedingung, ist die Veränderung der Einstellungen und Verhaltensweisen von Organisationsmitglieder*innen. Also Mitarbeitern und Führungskräfte.

Insbesondere Führungskräfte haben das Potenzial, eine agile Haltung bei sich selbst und ihrer Mitarbeiter*innen zu fördern und zu kultivieren. Dafür erfordert es ein erweitertes Führungsverständnis.

Was wir unter Agile Leadership verstehen?

Leadership bedeutet in unserem Verständnis sich zu entscheiden, Verantwortung für die eigene Welt zu übernehmen. Somit ist ein Leader häufig, aber nicht zwingend eine personalverantwortliche Führungskraft.

„Agile“ erweitert Leadership-Konzepte dabei um agilen Denk- und Arbeitsweisen. In Hinblick auf Vision, System, Struktur, Kultur und Leadership.

Was eine gute Führungskraft ausmacht?!

In einer Umwelt, in der der Status Quo konstant hinterfragt wird, rief das People Innovation Lab von Google Anfang der 2000er Jahre das Oxygen Projekt ins Leben – ein langjähriges Forschungsprojekt, das den Einfluss von Führungskräften auf die Teamleistung untersuchen sollte. Ursprünglich mit der Idee zu widerlegen, dass Führung Einfluss auf die Teamleistung hat. Doch anders als vermutet, stützten die Ergebnisse die Bedeutsamkeit von Führungsverhalten auf den Teamerfolg! Dabei kristallisierten sich acht Merkmale guter Führungskräfte heraus.

Eine gute Führungskraft…

• ist ein guter Coach
• befähigt das Team anstelle von Mikromanagement
• drückt Interesse für den Erfolg und das Wohlempfinden der Mitarbeiter*innen aus
• ist produktiv und ergebnisorientiert
• ist ein guter Kommunikator
• unterstützt Mitarbeiter*innen in ihrer Karriereentwicklung
• hat eine klare Vision und Strategie für das Team
• hat (technische) Schlüsselfertigkeiten, die bei der Beratung des Teams helfen

Die Befunde aus Googles Oxygen Projekt decken sich mit dem Konzept der „dienenden Führung“, die auf der Systemtheorie basiert.

Traditionelle Führungsansätze zielen darauf ab, Menschen so zu beeinflussen, dass die Unternehmensziele erreicht werden. Hingegen rückt das auf Peter F. Drucker basierende Konzept der dienenden Führung die Mitarbeiter*innen in den Vordergrund.

In der agilen Transformation braucht es Führungskräfte, die als Vorbilder fungieren, mit Vertrauen statt mit Kontrolle führen und Mitarbeiter*innen zur Selbstführung befähigen. Klassische Managementaufgaben wie die Aufgabenzuteilung, die Optimierung von Arbeitsabläufen und die Ergebniskontrolle übernehmen selbstorganisierte Teams.

Das fordert Führungskräfte wie nie neue Denkansätze anzunehmen, sich mit neuen Prinzipien auseinanderzusetzen und neue Handlungsweisen zu leben.

In unserm Blog werden wir in den nächsten Monaten, Methoden und Instrumenten aus dem Werkzeugkoffer einer modernen Führungskraft vorstellen. Konzepte wie Delegation Board, Command and Control vs. Empowering, “A3-Technik”, Responsibility Process.

It’s a process!

Agile Führung lässt sich nicht von heute auf morgen einführen, ebenso wenig einfordern, sondern darf und muss kultiviert und entwickelt werden. Wir glauben an Veränderungen durch handeln. Ein erster Schritt könnte es sein ein neues Werkzeug aus unserer Leadership Toolbox auszuprobieren und im Nachgang einfach mal in sich und in das Team „reinzuhören“.

Die meisten Unternehmen investieren viel Zeit und Mühe, um einen erfolgreichen Onboarding-Prozess zu gestalten. Hingegen wird ein systematisches Offboarding oft vernachlässigt. Dabei kann der Austritt von Mitarbeiter*innen wichtige Auswirkungen für das Teamgefüge, die Arbeitsabläufe und für die Arbeitgebermarke haben. Ein erfolgreicher Offboarding-Prozess geht weit über die Formalia hinaus. Ein Erfolgsfaktor ist ein gelungenes Austrittsinterview. Doch wie gestalte ich das Austrittsinterview so, dass die ausscheidenden Mitarbeiter*innen und das Unternehmen selbst langfristig davon profitieren können? Genau das erfahrt ihr in diesem Artikel. Außerdem haben wir noch ein besonderes Give-Away für euch vorbereitet. Solltet ihr in eurem Unternehmen ein Offboarding vorbereiten, nutzt doch unser kostenfreies Offboarding-Canvas!

Was alles zu einem erfolgreichen Austrittsinterview dazu gehört

Grundsätzlich sollte ein Austrittsinterview freiwillig sein. In den meisten Fällen sind die Mitarbeiter*innen sogar sehr dankbar dafür, wenn sie hierfür die Möglichkeit erhalten. Doch welche Punkte sollten in einem Austrittsinterview thematisiert werden?

Es gibt viele verschiedene Gründe, warum Mitarbeiter*innen ein Unternehmen verlassen. Dem Unternehmen fällt es besonders schwer, Mitarbeiter*innen gehen zu lassen, die es gerne gehalten hätte. Hingegen kann es einen drastischen Einschnitt in das Leben der Mitarbeiter*innen bedeuten, wenn sie ungewollt gehen müssen. In beiden Fällen ist es wichtig, den Mitarbeiter*innen einen wertschätzenden Abschied zu ermöglichen und sie nach ihren Erlebnissen und Erfahrungen im Unternehmen zu befragen. Das Feedback kann wichtige Impulse für die Weiterentwicklung eines Unternehmens setzen. Gleichzeitig kann ein konstruktives Feedback an die Mitarbeiter*innen positiv zu deren Weiterentwicklung beitragen.

Teils erhebliche Auswirkungen hat das Ausscheiden von Mitarbeiter*innen auf die Businessabläufe und das Teamgefüge. Kolleg*innen oder neue Mitarbeiter*innen sind nun für die Aufgaben zuständig, die zuvor der/die ausscheidende Mitarbeiter*in zuständig war. Ein effizienter und umfassender Transferprozess ist notwendig, damit wichtige Informationen und Kontakte nicht verloren gehen und der Übergang zum „Business-as-usual“ möglichst reibungslos verläuft. Doch auch aus der sozialen Perspektive bedeutet ein Austritt einen Einschnitt. Insbesondere wenn beliebte Kolleg*innen das Team verlassen, schlägt sich das auf die Atmosphäre im Team nieder. Wenn Mitarbeiter*innen das Unternehmen ungewollt verlassen, kann dies Ängste im Team schüren. Ein wertschätzender Abschied und die offene Kommunikation der Austrittsgründe können hier Abhilfe schaffen.

Mit dem Offboarding-Canvas zum ganzheitlichen und wertschätzenden Austrittsinterview

Für unserer Austrittsinterview haben wir speziell ein Offboarding-Canvas entwickelt, das uns als visueller Leitfaden dient. Vielleicht könnt ihr das Canvas auch als Inspiration für eure Austrittsinterviews nutzen, um den Abschiedsprozess so zu gestalten, dass ausscheidende Mitarbeiter*innen und das Unternehmen langfristig profitieren können!

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In einer Welt sich stetig ändernder Bedingungen wird der Fokus auf Klarheit, Transparenz und Feedback immer wichtiger. Der Output ist entscheidend für das Überleben des Unternehmens. Doch die meisten Methoden, die in Unternehmen eingesetzt werden, sind viel zu starr und unflexibel und nicht mehr zeitgemäß. Oft scheitert es an langwierigen Strategiefindungs- und -umsetzungsprozessen nach dem Wasserfallprinzip. Die unternehmerische Antwort vieler Unternehmen ist „agiles Arbeiten“. Neben den bekanntesten agilen Methoden Scrum und Kanban gibt es ein weiteres, nicht zu vernachlässigendes Framework – das Führen mit OKRs (Objectives und Key Results). Die Erfolgsmethode aus dem Silicon Valley gilt als DIE Wunderwaffe für moderne Führungskräfte und ist vor allem durch das Erfolgsbeispiel Google bekannt. Doch auch weitere erfolgreiche Firmen wie LinkedIn, Oracle oder Zalando, sowie deutsche Unternehmen wie MyMuesli oder Poster XXL setzen OKR erfolgreich ein. Doch was macht die OKR Methode branchenübergreifend so attraktiv?

OKR schlagen die Brücke zwischen den langfristigen Unternehmenszielen und dem operativen Doing.. Einerseits kann dem Veränderungsdruck mit Kreativität und Ideenreichtum begegnet werden und andererseits kann gleichzeitig diszipliniert, zielgerichtet und erfolgsoptimiert agiert werden. Diese Vorteile machen den Einsatz der OKR Methode als Führungsinstrument und Organisationsmodell insbesondere für weitreichende Transformationen attraktiv.

Was unterscheidet die OKR-Methode von anderen Zielsystemen?
Die OKR-Methode ist keineswegs neu. Bereits in den 1970er Jahren entwickelte Intel-Mitgründer Andy Grove die Methode mit der Unternehmensvision, „weltweiter Marktführer“ zu werden und den strauchelnden Chip-Hersteller zurück auf die Erfolgsspur zu führen. Im Jahr 1999 wurden OKR schließlich bei Google eingeführt.

Die Entwicklung des OKR-Ansatzes beruht auf dem Management by Objectives- Ansatz (MbO) von Peter Drucker aus dem Jahr 1954. Der Schwerpunkt liegt auf dem „Führen durch Ziele“. Basierend auf dem Leitgedanken des Taylorismus, dass sich die Unternehmensziele aus der Summe der Einzelziele zusammensetzen, ist es Sinn und Zweck, dass alle Mitarbeiterinnen ihre Ziele kennen und täglich daran arbeiten. Auf diese Weise sollen die strategischen Ziele des Unternehmens erfolgreich in der Praxis umgesetzt werden.

Ein großer Nachteil dieses Systems ist seine geringe Dynamik: Die Ziele werden zu Beginn einer Periode top-down von der Führungsebene in individuellen Zielvereinbarungsgesprächen formuliert und erst am Ende beurteilt. Dies erfordert einen hohen und langwierigen administrativen Aufwand, z. B. beim Ausfüllen umfangreicher Zielvereinbarungsformulare. Zudem kann in diesem starren Zielhorizont kaum auf Veränderungen reagiert werden. Zwar kennen alle Mitarbeiterinnen ihre individuellen Ziele, allerdings nicht das übergeordnete Ziel.

SMART-Methode und KPIs
Die SMART-Methode ist eine gängige Methode im Projektmanagement. Es handelt sich um eine strategische Vorgehensweise, Ziele zu definieren und einzuhalten. Dabei ist SMART ein Akronym und steht für die Kriterien, die für eine gute Zielformulierung erforderlich sind. Sie lauten: spezifisch, messbar, attraktiv, realistisch und terminiert.

Erstmals wurde die Methode von George Doran im Jahr 1981 im Business- und Management-Kontext vorgestellt. Andy Grove nutze die SMART-Methode bei der Entwicklung der OKR-Methode. Dabei kombinierte er sie mit dem MbO-Ansatz, um diesen zu modernisieren und weiterzuentwickeln.

Mit dem Zielsystem der Key Performance Indicators (KPIs) werden die absoluten oder relativen Leistungsmetriken eines Unternehmens gebildet. Sie machen den (wirtschaftlichen) Erfolg eines Unternehmens, Teams oder Prozesses über einen bestimmten Zeitraum vergleichbar und bewertbar. Grundsätzlich wird bei KPIs gemessen, ob ein Unternehmen in bestimmten Zeiten erfolgreich ist oder nicht und wie performt wird, um auf diese Weise Verbesserungspotenziale zu identifizieren. Da die Bewertung wird erst im Nachhinein getroffen und es kann lediglich reagiert werden, anstatt negativen Entwicklung proaktiv, schnell und agil entgegensteuern zu können.
Warum also OKR?
OKRs weisen den Weg und helfen dabei, zu definieren, was getan werden muss, um das Ziel zu erreichen. Folgende zwei Fragen sollen bei OKRs beantwortet werden:

1. „Wo will ich hin?“ (Objectives)
2. „Wie messe ich den Fortschritt bzw. ob ich mein Ziel erreicht habe?“ (Key Results).
   Die Objectives sind somit das richtungsweisende Ziel und beschreiben konkret, was in einem bestimmten Zeitraum erreicht werden soll. Dabei sollten Objectives so formuliert sein, dass sie gleichzeitig motivierend und herausfordernd sind. An die qualitativen Objectives werden nun zwei bis fünf quantitative Metriken, die Key Results, geknüpft. Diese bestimmen, wie die Zielerreichung im Nachhinein gemessen und das Ergebnis bewertet werden soll. Damit sind die Key Results die Erfolgstreiber der Objectives.

Abbildung 1: OKRs im Unternehmenskontext

Was ist bei OKRs zu beachten?
Zu viele Ziele können dazu führen, dass am Ende der Fokus verloren geht und zu wenig Energie für die einzelnen Ziele übrig bleibt. Daher sollte sich möglichst auf wenige, konkrete Ziele fokussiert werden. Doch einzig das ist kein Erfolgsgarant.
„Ein Ziel ohne Plan ist nur ein Wunsch.“ [Antoine de Saint-Exupéry]

Ebenso wichtig ist es, sich im Vorhinein Gedanken darüber zu machen, wie diese Ziele erreicht werden sollen und welche Schritte dazu erfolgen müssen. Dabei werden OKRs lediglich für das nächste Quartal d. h. die nächsten 90 Tage, festgelegt. Gängige Praxis ist, dass diese in wöchentlichen Reviews kontinuierlich auf ihren Fortschritt hin überprüft werden. Am Ende eines jeden Zyklus werden sie wieder neu definiert. Mit dem Leitgedanken, eine unternehmensweite Transparenz zu schaffen, sollten alle Mitarbeiterinnen im Unternehmen zu jeder Zeit Einblick in die so genannte OKR-Liste haben. Damit liegen die wesentlichen Erfolgsfaktoren von OKRs in der Einfachheit, Flexibilität und Einbindung der Mitarbeiterinnen.

Welche Wirkung haben wir mit OKRs erzielt?

• Fokus und Klarheit über die wesentlichen und wichtigen Dinge im Unternehmen,
• Mehr Transparenz
• Bessere Kommunikation
• Stärkung der Einbindung und Verantwortung der Mitarbeiterinnen • Erhöhung des Commitments der Mitarbeiterinnen
• Verringerung der Gefahr, dass sich das Unternehmen in die falsche Richtung bewegt,
Eine klare Empfehlung also, OKR auch in eurem Unternehmen einmal auszuprobieren!

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Ihr seid Product Owner und wusstet schon immer, dass ein kleineres Featureset und weniger Produktvarianten der  passendere Weg sind? Ihr argumentiert oft mit einem iterativen und inkrementellen Vorgehen? Ein Gedankenmodell zu dem meine liebe Kollegin Sophie und ich heute sprachen, nennt sich „Choice Overload“.

Viele von euch kennen vielleicht das berühmte Marmeladenexperiment. In der Studie von Sheena Iyengar und Mark Lepper (2000) wurden im Supermarkt an einem Stand Marmeladenproben aufgestellt. Alle paar Stunden wechselten sie von einer Auswahl von 24 Marmeladen zu einer Auswahl von sechs Marmeladen. Wenn 24 Marmeladen ausgestellt waren, blieben 60 % der Kunden stehen, um eine Probe zu erhalten und 3 % dieser Kunden kauften ein Glas. Wenn sechs Marmeladen ausgestellt waren, blieben nur 40 % stehen. Aber hier ist der interessante Teil - 30% dieser Leute kauften Marmelade. Viele Optionen lockten die Kunden zum Stöbern, aber weniger Auswahl veranlasste sie zum Kauf.

Die negativen Auswirkungen von zu viel Auswahl sind auf das Gedankenmodell „Choice Overload“ zurückzuführen. Es besagt, dass eine gewisse Auswahl zwar gut sein kann, zu viel Auswahl den Kunden jedoch überfordert. Die guten Absichten einer Marke - den Kunden viele Optionen zu bieten - können nach hinten losgehen und zu einem Hindernis für den Verkauf werden.

Die negativen Auswirkungen von zu viel Auswahl können sich in folgenden Formen äußern:

• Entscheidungsaufschub
• Wahrscheinlichkeit einer Kaufentscheidung sinkt
• Unzufriedenheit mit dem Produkt
• Sicherheit der Entscheidung sinkt
• Regret bzw. Gefühl des Bedauerns, eine bessere Option verpasst zu haben

Solltet ihr als Produktverantwortliche wieder einmal über den Measurements eures Produktes brüten und euch fragen: Was muss ich tun, um die Absatzmenge zu erhöhen? Dann solltet ihr Folgendes in Betracht ziehen:

• Biete weniger Optionen an: Es mag im Zeitalter der Personalisierung kontraintuitiv erscheinen, aber die Optionen müssen begrenzt werden, um den Umsatz zu maximieren. Procter & Gamble hat zum Beispiel herausgefunden, dass eine Verringerung der Anzahl der Head & Shoulders Shampoo Sorten zu einer Umsatzsteigerung von 10 % führte.
• Erleichtere den Vergleich von Produktmerkmalen: Wenn du es Kunden leicht machen willst, zwischen nicht gleichwertigen Optionen zu wählen, umrahme die Nutzung der einzelnen Optionen. Calendly verwendet zum Beispiel Basic-, Premium- und Pro-Optionen, um die Anzahl der Auswahlmöglichkeiten zu reduzieren. Anschließend werden die Funktionen der einzelnen Produkte in einer übersichtlichen und leicht verständlichen Tabelle verglichen. Anstatt sich nun verwirrt und ängstlich zu fühlen, welche Version sie wählen sollen, können Kunden einfach das Produkt wählen, das für die benötigten Funktionen geeignet ist.
• Kategorisiere die Auswahl: Versuche möglichst viel Denkleistung den Kunden abzunehmen, indem du deine Produkte nach Oberkategorien sortierst oder dem Kunden Such- und Filterfunktionen anbietest.  

Motivation und Hintergrund, euch diesen Effekt vorzustellen ist es, euch bei der Entwicklung von fantastischen Produkten zu unterstützen. Es braucht eine/n mutigen Product Owner*in, um einem Unternehmen vorzuschlagen, sein Produktportfolio zu reduzieren, aber frage dich: „Wenn dies etwas ist, das für so viele Marken so gut funktioniert hat, ist es dann nicht zumindest einen Test wert?“

Sollten dich die psychologischen Aspekte dahinter interessieren, dann gerne hier weiterlesen:

Psychologische Aspekte

#BuildBetterProducts #ChoiceOverload

BuzzWords: Overchoice, Choice Overload, Paradox of Choice, Wahlüberlastung, Überlastung der Auswahl, Qual der Wahl

Quellen:

Iyengar, S. S. & Lepper, M. R. (2000). When Choice is Demotivating: Can One Desire Too Much of a Good Thing? Journal of Personality and Social Psychology.

Chernev, A., Böckenholt U. & Goodman, J. (2015). Choice overload: A conceptual review and meta-analysis. Journal of Consumer Psychology 25.

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Was ist der Berg Pitch?

Ihr kennt bestimmt bereits das bekannte Fernsehformat „Die Höhle der Löwen“ bei dem spannende neue Produkte vor einer Fachjury bestehend aus mehreren Investoren gepitcht werden. Aber kennt ihr auch den Berg Pitch? Berg Pitch ist eines der größten Startup Events im Bergischen Land und hat bisher sieben Mal sehr erfolgreich stattgefunden. Gefühlt jedes Mal vor einem größeren Publikum und mit noch ausdrucksstärkeren Pitches. Fast 200 Gäste, darunter Unternehmer*innen, Führungskräfte, Investoren, treffen auf Startups, die sich auf der Bühne dem Publikum präsentieren können. Der Berg Pitch gibt Startups die Gelegenheit, ihre Geschäftsidee vor einem hochkarätigen Publikum zu präsentieren. Neben den Preisgeldern in Höhe von 5.000 Euro bietet sich den Teilnehmerinnen und Teilnehmern außerdem die Chance, Kontakte zu potenziellen Geschäftspartnern sowie Investoren zu knüpfen.

Wer steckt hinter dem Berg Pitch?

Das Event wird vom coworkit – Coworking & Startup Inkubator Solingen und Gründer und Technologiezentrum Solingen (Gut) veranstaltet. Gemeinsam mit vielen verschiedenen lokalen Partnern wird das Event zu einem vollen Erfolg. Die Veranstalter beweisen seit Jahren vor allem eins: in Deutschland kommt es nicht auf den Standort an, sondern auf die Menschen. Es sind die Menschen, die ein Startup ausmachen und Treiber eines guten Startup Ökosystems sind.

Wie läuft das Event ab?

Jedes Startup bekommt sechs Minuten Zeit für ihren Pitch und im Anschluss zusätzlich sechs Minuten Zeit für Fragen und Antworten. Am Schluss entscheidet die Fachjury und das Publikum, welche Startups den Berg Pitch gewinnen und Geldpreise sowie Sachpreise mit nachhause nehmen. Nachdem der Sieger gekürt wurde, findet eine Networking-Session statt. Hier können gestandene Unternehmer*innen der Region mit den jungen Startups netzwerken. Im besten Fall hebt das Synergien, sodass beide Seiten voneinander profitieren – ganz nach dem Motto „Mittelstand meets Startups.“

Am Donnerstag hatte unser Kollege Georgis Tesfamariam das Vergnügen ein Teil der Berg Pitch Fachjury zu sein. Aufgrund der besonderen Umstände hat das Event in einer Hybridedition stattgefunden. Das heißt die Teams standen live auf einer Bühne in Solingen und gleichzeitig konnte sich das Publikum via Zoom zuschalten oder es über den Facebook Livestream genießen. Somit konnte sichergestellt werden, dass der interaktive Teil der Veranstaltung nicht verloren geht und viele Interessierte an dem Event teilnehmen konnten.

Hier sind die Gedanken und Eindrücke von Georgis Tesfamariam zum Berg Pitch:

„Ich bin nun zum 7. Mal beim Berg Pitch dabei gewesen. Für mich hat dieser Berg Pitch aber etwas ganz Besonderes gehabt. In Zeiten der Verunsicherung und der Angst haben alle 5 Startups auf der Bühne einen unerschütterlichen Glauben in das Morgen signalisiert. Mit Engagement und Leidenschaft treiben sie die Geschäftsmodelle von morgen an. Ich bin mir sicher, dass wir noch viel von Plastic Fischer, Sales2B, Compounder, Heuremo und Kid-Coins in der Zukunft hören werden. Wer in solch schwierigen Marktphasen startet, der ist ganz besonders stark und mutig.“

An dieser Stelle möchten wir den Organisatoren coworkit – Coworking Startup Inkubator Solingen und codecentric AG sowie allen Teilnehmern nochmals einen herzlichen Dank für die Einladung aussprechen.

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Die Denker, die Macher und Entscheider der Energiewirtschaft treffen sich nun Digital. Mit unserem Beitrag "Führen auf Distanz" haben wir einen Impulsvortrag gespickt mit Erfahrungen rund um das Thema Remote Work und agile Leadership geleistet.

Es gibt ganz wenige Veranstaltungen in der Energiewirtschaft bei denen gefühlt alle Entscheider zusammenkommen. Eine dieser wenigen ist die ehemalige Stadtwerke Tagung. Das Handelsblatt lädt hier das „Who-is-Who“ der deutschen Energiewirtschaft ein. Gerade deswegen haben wir uns vor einen einigen Wochen enorm gefreut, als wir die Anfrage erhielten, einen Redebeitrag für die Veranstaltung vorzubereiten. Bekanntlich sind unserer Herzensthemen agile Führung und agile Transition. Und so teilten wir unsere Erfahrungen rund um das Thema agile Führung in einem Impulsvortrag von Georgis Tesfamariam.

Geteilt wurden die Herausforderungen von Mitarbeitern, die Perspektive von Führungskräften und die drei zentralen Elemente einer möglichen Antwortstrategie.

• Zielorientierung
• Zuständigkeiten
• Zugänglichkeiten

Zielorientierung

Neue Rahmenbedingungen und ein verändertes Umfeld erfordern von uns, als moderne Führungskraft, eine veränderte Vorgehensstruktur. Wir empfehlen für jeden Mitarbeiter und/ oder Gruppe, abgeleitet vom Jahresziel, drei Monatsziele einzuführen. Zudem ermöglichen neue Meetingformate mehr Klarheit bei der Aufgabenverteilung und verbindlicheres und direktes Feedback nach erbrachter Leistung für den einzelnen Mitarbeiter. Ergänzend empfehlen wir sichtbare Artefakte zu nutzen, um die Klarheit der neuen Struktur zu unterstreichen - eine visuelle Darstellung der Aufgaben, eine visuelle Darstellung der Ziele.

Zuständigkeit

Einhergehend mit einer Veränderung der Struktur ist es zwingend nötig ein gemeinsames Verständnis für das Arbeiten, den Prozess und den damit verbundenen Vereinbarungen zu finden – genannt Spielregeln. Neue Zeiten erfordern gegebenenfalls neue Rollen. Während die disziplinarische Führung sicherlich bei der Führungskraft liegt, gilt es zu prüfen, ob prozessuale Verantwortung gegebenenfalls an einen Mitarbeiter zu delegieren ist. In dem eben vorgestellten Format im Bereich zwischen Planung, Durchführung und Nachbereitung, ist außerdem zu empfehlen in dem „Planning“ sehr klar die Verantwortlichkeiten zu verordnen. Zusätzlich empfehlen wir am Ende jedes einzelnen Events auf visuelle Weise die Entscheidung festzuhalten und allen Teilnehmern und Mitgliedern der Organisationseinheit zur Verfügung zu stellen.

Zugänglichkeit

Mit die größte Herausforderung stellt die Erreichbarkeit dar. Ein Tipp aus der Praxis könnte eine Sprechstunde der Führungskraft für seine Direct Reports sein. Zudem würden die vorgeschlagenen Check-ins von 15 Minuten Zeitdauer ebenfalls helfen den Informationsaustausch innerhalb der Gruppe oder innerhalb der Abteilung sicherzustellen. Bitte beachten Sie aber, dass Untersuchungen zeigen, dass Mitarbeiter in der Linie häufig zu viele Meetings und zu viele Austauschformate belegen. Und so ein Verhältnis von drei Meetings zu 5 Regelarbeitsstunden sein sollten (3:5 Regeln). Zudem sollte kein Call länger als 45-50 Minuten sein.

Veränderte Führung ist nur eine der Dimensionen, die die Kultur des Unternehmens ausmacht. Sollten Sie sich für das oder weitere Themen rund um das Thema Business Agilität interessieren, besuchen Sie gerne unser kostenfreies Lunch & Learn Event am 04. Mai oder am 11. Mai.

In der „guten alten Zeit“ hatten wir gerne vor Ort Termine bei Kunden, in der agile Community oder bei uns im Trainingszentrum in Düsseldorf. So gehörte zu unseren Vorsätzen im neuen Jahr auch neue digitale Formate zum Austausch mit Partnern, Kunden und Interessierten zu finden.

Getreu dem Motto „Steal with pride“ fanden wir ein schlankes, uns zeitgemäßes Format, dass für jeden Teilnehmer in einer Stunde unentgeltlich zu einem Fachthema zugänglich ist – unser Lunch & Learn.

Unser erstes Lunch & Learn musste sich natürlich mit unserem Herzensthema der agilen Organisation bzw. dem Weg dorthin - der agilen Transition beschäftigen. Mit einem kleinen, aber feinen Publikum besprachen wir:

• Warum brauchen Sie die agile Transition?
• Was bedeutet agile Transition?
• Wie setzt man die agile Transition um?

Warum brauchen Sie die agile Transition?

Am Anfang einer jeden Erfolgsgeschichte steht eine einfache Frage: Warum? Agilität sollte kein Selbstzweck sein und ist nur erfolgreich, wenn die Beweggründe dafür stimmen. Wir unterscheiden zwischen Outside-In und Inside-Out Treibern. Zu den Outside-In Gründen gehören der Digitalisierungsdruck, Wettbewerbsdruck, Krieg um Talente und neue Technologien. Mitarbeiter und erste erfolgreiche agile Pilotprojekte können Inside-Out Treiber der Transition sein.

Was bedeutet agile Transition?

Agile Transition ist kein Projekt oder Programm, dass nach zwei Monaten abgeschlossen ist, sondern es ist eine fortlaufende Veränderung. Die Veränderung bzw. der Veränderungsprozess durchläuft innerhalb einer Organisation mehrere Ebenen (Prozess-, Struktur- und Kulturebene). Wenn wir von Agilität sprechen, dann beinhaltet das für uns mehr als nur die Einführung von Methoden. Strategie, Struktur, System, Fähigkeiten, Mitarbeiter und Führung sind die Dimensionen an denen sich Agilität zeigt und steuern lässt. Das Ergebnis aus diesen Faktoren ist die Unternehmenskultur, in deren Muster und Gedankenwelt eine Organisation agiert.

Wie setzt man die agile Transition um?

Der erste Schritt nach einer Bestandsaufnahme ist der Blick in die Zukunft. Man sollte seinen Zielraum bestimmen. Wo möchte ich hin? Welche Potentiale will ich als Organisation heben?

Unterschiedliche Ausgangslagen bedingen auch unterschiedliche Ziele. Agilität ist dabei Medium und notwendige Geisteshaltung. In allen Fällen gehen diese Aufgaben mit Veränderungen einher. Veränderungen können nur mit einem der wichtigsten Treiber für Veränderung erfolgreich sein – Führungskräften.

Wesentliche Veränderungen in etablierten Unternehmen beginnen mit einer Willenserklärung auf ersten und/ oder zweiten Führungsebene. Diese Willenserklärung ist nur der Anfang. Um wirklich das nächste Level des Erfolgsplateau zu erreichen, muss nicht nur an der Organisation gearbeitet werden, sondern gemeinsam mit den Führungskräften. Im Idealfall bildet man ein Transition Team, dass den Prozess der agilen Transformation im Unternehmen antreibt. Das Transition Team ist das Bindeglied zwischen Top-Management und Mitarbeitern. Es sollte mindestens einen Sponsor haben und insgesamt bedarfsgerecht besetzt sein. Gemeinsam mit der Geschäftsführung entwickelt das Transition Team eine Roadmap, um die verschiedenen Phasen der Transformation festzuhalten.

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Wir von Contio – Enabling Innovation treiben und begleiten seit vielen Jahren voller Leidenschaft das Thema agiles Arbeiten bei etablierten Unternehmen. Immer wieder nutzen wir dabei das Akronym VUCA (Volatile, Uncertain, Complex, Ambigious), die Stacey Landscape oder Cynefin, um das „Warum?“ für Fach- und Führungskräfte herzuleiten.

In einem Stakeholdergespräch entschieden wir uns bei der Herleitung einen anderen Weg einzuschlagen und aktuelle Studien aufzugreifen, um die Wirksamkeit von agilem Arbeiten aufzuzeigen.

Was erhoben wird?

Immer mehr Erhebungen zeigen, warum agile Methoden nicht nur beliebter werden, sondern untermauern auch die Wirksamkeit.

Nachweislich führte agiles Arbeiten bei den teilnehmenden Unternehmen zu einer Bandbreite an positiven Effekten. Die reichten von Stressreduzierung bei Beschäftigten, einer Verbesserung der Produktqualität bis hin zur Beeinflussung der Kennzahlen in verschiedenen Fachbereichen.

Eine Studie der Boston Consulting Group aus dem Jahr 2017 zeigt verblüffend gute Resultate bei den teilnehmenden Unternehmen:

• Anstieg der Kundenzufriedenheit und ROI um 10% bis 20%
• Reduktion der Time- to-Market um das 2fache bis 4fache
• Reduktion der Entwicklungskosten um 15% bis 25%
• Anstieg des Mitarbeiterengagements um mehr als 90%

In einer weiteren Studie zum Thema „Organization Design“ wurden 6 Treiber identifiziert, um die Wahrscheinlichkeit dafür zu erhöhen, in die Gruppe der dort benannten „Top Performer“ (schnelleres Wachstum und höhere Erträge als vergleichbare Unternehmen) zu gehören. Dabei wurden die folgenden Erfolgswahrscheinlichkeitsmultiplikatoren berechnet:

• 5x Erfolgswahrscheinlichkeit bei Unternehmen, die agile Arbeitsmethoden und -prinzipien im HR und ihrem Gesamthandlungsrahmen leben.
• 3x Erfolgswahrscheinlichkeit bei Unternehmen, welche eine Lernkultur leben und Excellence auf allen Ebenen unterstützen.
• 3x Erfolgswahrscheinlichkeit bei Unternehmen, die klar abgegrenzte Profit und Verlust Verantwortung leben. Diese gilt auf Rollen- und Organisationseinheitenebene.
• 2x Erfolgswahrscheinlichkeit bei Unternehmen, die flache Hierarchien leben mit einem hohen Delegationsgrad der Entscheidungskompetenz und der Fähigkeit kompetenten Führungsnachwuchs zu entwickeln.
• 2x Erfolgswahrscheinlichkeit bei Unternehmen, deren Fachabteilungsprozesse Ende-zu-Ende klar definiert sind und dabei Flexibilität und Anpassungsfähigkeit garantieren.
• 2x Erfolgswahrscheinlichkeit durch einen Managementstil und ein Managementzielsystem, welche kollaborative Formen der Zusammenarbeit unterstützen. Dies gilt für alle Hierarchieebenen.

Abhängig von der eigenen Definition von Agilität und der Intensität der Implementierung, kann agiles Arbeiten also direkten Durchgriff auf die wirtschaftliche Entwicklung der Unternehmung haben.

Nicht zu vernachlässigen dabei sind die erhobenen sozialen und emotionalen Wirkungen, die agiles Arbeiten fördern.

Eine Studie von Schermuly aus dem Jahr 2017 befragte 1500 ältere Beschäftigte (55+). Aufgezeigt wurde dort, dass agiles Arbeiten zu sinkender psychischen sowie physischen Belastung am Arbeitsplatz geführt hat.

Eine Studie von Mann und Maurer aus dem Jahr 2005 konnte zudem Hinweise für eine Reduzierung von Überstunden durch agiles Arbeiten finden. Ein Effekt, der auf eine nachhaltigere Arbeitsgeschwindigkeit zurückgeführt werden kann. Gezielte Priorisierung und einfache Entscheidungsprozesse unterstützen dieses Resultat.

Aus eigener Erfahrung stellen wir in unserer täglichen Arbeit die Chancen und Wirkungen fest. Auf Einzelebene, auf Gruppenebene sowie auf der Ebene gesamter Organisationen.

Prüfen Sie derzeit die Chancen agiler Arbeit für Ihr Unternehmen? Suchen Sie zu diesem oder ähnlichen Themen einen kollegialen, fachlichen Austausch? Dann sprechen Sie uns gerne an!

Quellen:

BCG Perspectives by Boston Consulting Group (2017). Boosting Performance through organization design.

Mann, C. & Maurer, Frank. (2005). A case study on the impact of scrum on overtime and customer satisfaction. Proceedings - AGILE Confernce 2005.

Schermuly, C. C., Büsch, V. & Graßmann, C. (2017). Psychological empowerment, psychological and physical strain and the desired retirement age. Personnel Review, 46, 950-969.

In dieser Kategorie möchten wir euch agile Spiele, Simulationen und Warm-ups vorstellen, die wir erfolgreich in der Praxis verprobt haben.

Show and Tell

Warum fühlen sich manche Meetings an wie pure Zeitverschwendung? Jede*r ist mit ihren/seinen Gedanken woanders und die Zusammenarbeit gestaltet sich als äußert schwer. Damit das nicht passiert benutzen wir Opener. Sie helfen den Teilnehmenden sich auf das Meeting zu fokussieren und schaffen idealerweise ein Klima der Offenheit.

Heute geht es um einen in der Praxis sehr beliebten Opener namens „Show and Tell“. Dafür erstellst du einen Kreis mit Post-it; jeder Teilnehmer des Meetings bekommt hier ein Post-it zugewiesen und beschriftet dies mit seinem Namen. In der Mitte des Kreises steht eine frei formulierbare Frage, die die Teilnehmer nacheinander im Uhrzeigersinn beantworten sollen. Ideal dafür sind offene Fragen, deren Beantwortung positive Gefühle bei den Einzelnen wecken.

Diese können sogar noch verstärkt werden indem – wenn du beispielsweise fragst „Wo würdest du jetzt gerne sein?“ – den Teilnehmenden ein paar Minuten gegeben werden, um passende Bilder herauszusuchen.

In Zeiten von Online Meetings kannst du das Ganze auch wunderbar auf virtuellen Whiteboards machen, was das Spiel zu einem wahren Dauerbrenner macht!

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Agilität und Politik sind zwei Wörter zwischen denen man auf den ersten Blick keine sonderlich große Verbindung erkennt. Wenn wir an Politik denken, sehen wir vor allem strikt einzuhaltende Verfahren bzw. Protokolle und die fehlende Fähigkeit sich der schnell wandelnden Umwelt anzupassen.

Würden wir hier über ein Unternehmen sprechen, sind wir uns sicher, dass nach kürzester Zeit einige mit dem Vorschlag einer agilen Transformation aufwarten würden. Es finden sich schließlich alle typischen Merkmale, die nach einer solchen Transformation rufen: Ein Markt, der sich immer schneller verändert, Nutzer die häufig ihre Unzufriedenheit kundtun, sowie die Effizienz und der Output die hinter den Erwartungen zurückbleiben.  

Wieso also hört man solche Vorschläge nur so selten in der Politik? Ist es vielleicht an der Zeit unsere liebgewonnene und geschätzte soziale Marktwirtschaft weiterzuentwickeln? Keine Angst, es geht dabei nicht darum sie in Gänze abzuschaffen. Wir sehen das eher wie Churchill: “Demokratie ist die schlechteste aller Regierungsformen – abgesehen von all den anderen Formen, die von Zeit zu Zeit ausprobiert worden sind.”

Wenn wir die Regierungen betrachten, die das Produkt “soziale Marktwirtschaft” baut und ausliefert, dann fallen uns sofort viele positive Punkte auf. Wir haben ein funktionierendes Gesundheitssystem, ein funktionierendes (aber nicht zeitgemäßes) Schulsystem, ein hohes Maß an Rechtssicherheit, einen Rahmen, der eine der fünf großen Volkswirtschaften dieser Erde beheimatet und eine überzeugte Nutzerschaft hinter dem Produkt selbst.

Allerdings würden uns auch sofort Handlungspotentiale auffallen - vor allem im Bereich der Zukunftsfähigkeit. Das betrifft das Bildungssystem, die (nachhaltige) wirtschaftliche Entwicklung, den Umweltschutz, das Thema Wohnen in der Republik und den sozialen Zusammenhalt in unserer Gesellschaft.

Unser mehrkammeriges System scheint gerade bei diesen Themen nur mangelhaft zu funktionieren. “Die Zukunft ist weiblich” heißt es in Werbeslogans, aber vor allem ist sie doch eins - unsicher. Das Treffen von Managemententscheidungen unter den Vorzeichen der Unsicherheit stellt für Unternehmer und Manager eine der zentralen Herausforderungen dar. Warum sollte das in der Politik anders sein?

Während wir im Management eine Kultur des Lernens fordern und fast schon wie ein Mantra vor uns hertragen, ist es da nicht auch an der Zeit das laut und deutlich in der Politik zu fordern? Wo zeigt sich die Bereitschaft, hier trotz Unsicherheit Entscheidungen zu treffen, mutig zur naturgemäßen Unwissenheit zu stehen und in der Konsequenz, die Offenheit an den Tag zu legen, über Parteigrenzen hinweg aktiv auf einen Konsens hinzuarbeiten?

Die Bundesrepublik im Jahr 2021 lebt noch immer von der Ära des Wirtschaftswunders. Auch wenn es uns heute fast schon zu Unglaubwürdig klingt, wurden mit dem am Ordoliberalismus und Neoliberalismus die Grundlagen der sozialen Marktwirtschaft geschaffen.

Bei aller Freude über ein in der Tendenz anhaltendes gesamtwirtschaftliches Wachstum, bleibt jedoch die Frage im Raum: Wo sind die Mikischs und Müller-Armacks unserer Generation? Die Welt hat sich fundamental verändert in den letzten 70 Jahren. Müssen wir das System neu denken? Oder müssen wir “bei der Schaffung des rechtlichen Rahmens” nur bei Strategie, Taktik und Maßnahmen nachschärfen?

Woran wir sofort etwas ändern sollten? Die Innovatorenquote der kleinen und mittelständigen Unternehmen (KMUs) ist seit 2004 um mehr als 50%, auf ihr Allzeittief gesunken und das trotz weitläufiger Maßnahmen zu deren Unterstützung. Lediglich 19% der inländischen KMUs haben in den letzten drei Jahren eine Innovation auf den Markt gebracht. Dabei machen sie 99,5% der deutschen Unternehmen aus, beschäftigen 57,6% der sozialversicherungspflichtigen Arbeitnehmer und erzielen 34,4% der Umsätze hierzulande.

Stetiges Lernen ist hier das Stichwort. Selbst Experten können bei komplexen Vorhaben nur Hypothesen über deren Ausgang treffen. Warum diskutieren sie also mit kaum belegten Behauptungen um eine nicht validierte Lösung zu finden, wo mit günstigen Experimenten im kleinen Maßstab, gezielte und validierte Maßnahmen ergriffen werden können? Selbst wenn sie sich dann hinterher als falsch herausstellen, kann davon gelernt und in agiler Manier ein Pivot eingeleitet werden, ohne hohe Verluste aus zeitlicher, als auch monetärer Sicht, erlitten zu haben.  

Wir sind gespannt wo, wann und wie der Staat Maßnahmen einleitet um agiler zu werden. Die Diskussion hat jedenfalls begonnen!

Quellen

• https://www.e-fi.de/fileadmin/Assets/Studien/2021/StuDIS_08_2021.pdf
• https://agile-verwaltung.org/2018/03/15/agile-verwaltung-und-politik-erste-impulse-zur-diskussion-ueber-das-verhaeltnis-zwischen-politik-und-verwaltung/
• https://unternehmensdemokraten.de/2021/09/13/gedanken-zur-wahl-agile-politik/

In dieser Kategorie möchten wir euch agile Spiele, Simulationen und Warm-ups vorstellen, die wir erfolgreich in der Praxis verprobt haben.

Agile Spiele – Hol das Stöckchen!

Jeder von euch kennt mit Sicherheit das beliebteste Spiel unserer treuen Vierbeiner „Hol das Stöckchen!“. In diesem Warm-up dürfen, anders als sonst, die Teilnehmer des Meetings versuchen als erstes das „Stöckchen“ zu holen – super simpel und Spaß garantiert!

Zur Vorbereitung suchst du dir Gegenstände aus, die dann von den Teilnehmern geholt werden sollen. Hast du das Spiel kurz erklärt kann es auch schon losgehen. Du startest indem du den Gegenstand nennst, den es zu holen gilt und schon springen alle auf und machen sich auf die Suche. Die erste Person, die mit dem richtigen Gegenstand zurück am Platz ist, hat die Runde gewonnen. Um das Ganze noch spannender zu machen, kannst du natürlich auch einen kleinen Preis für den 1. Platz vergeben.

Dadurch, dass du das Spiel sowohl kurz als auch lang gestalten kannst, geht es wirklich immer – egal ob vor einem Meeting oder zwischendurch um die Runde aufzurütteln und Energie ins Meeting zu bringen.

Also worauf wartest du noch? Hol das Stöckchen!

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Vielleicht sind Ihnen die Begriffe “Agile” und “Agile Coach” schon einmal begegnet, aber was ist eigentlich mit Agile gemeint und was genau macht ein Agile Coach?

Wann immer Begriff Agile auftaucht, bezieht sich dieser in der Regel auf ein Fundament von Werten und Verhaltensregeln, die im Jahr 2001 durch eine Gruppe von US-amerikanischen Softwareentwicklern erarbeitet wurden. Das sogenannte Agile Manifest folgt dabei 4 Leitsätzen:

1. Individuen und Interaktionen sind wichtiger als Prozesse und Tools
2. Eine funktionierende Software ist wichtiger als eine umfassende Dokumentation
3. Die Zusammenarbeit mit dem Kunden ist wichtiger als Vertragsverhandlung
4. Das Reagieren auf Veränderung ist wichtiger als das Befolgen eines Plans

Das Manifest und deren Leitsätze beziehen sich zwar auf die Entwicklung von Software, agile Prinzipien und Methoden können aber auch in anderen Bereichen (z.B. im Produktmanagement oder Marketing) angewendet werden.

Was ist Agile Coaching?
Agile Coaching zielt auf die Struktur und Prozesse innerhalb einer Organisation, insbesondere auf die Entwicklungsprozesse, Arbeitsabläufe, Hierarchien, Rollen, Meetings sowie die Zielsetzung- und Messung. Im Unterschied zur klassischen Beratung verfolgt das agile Coaching das Ziel, den Klienten dazu zu befähigen, schnell, anpassungsfähig und selbstlernend zu arbeiten. Grundsätzlich handelt es sich beim agilen Coaching um einen zeitlich begrenzten Prozess mit einem Anfang und einem Ende, schließlich soll der Kunde dazu befähigt werden, langfristig Verantwortung für die eigenen Prozesse zu übernehmen.

Was macht nun ein Agile Coach?
Ein Agile Coach unterstützt Unternehmen bei der Umstellung auf agile Methoden und Arbeitsabläufe. Dabei unterstützt der Agile Coach den gesamten Prozess von der Einführung bis zur Implementierung agiler Methoden, immer mit dem Ziel, das Unternehmen zu agilen Arbeitsweisen zu befähigen. Dabei geht die Rolle des Agile Coach über die Funktion eines Wissensvermittlers hinaus, als Mentor und Beobachter unterstützt er Teams und Führungskräfte dabei, das eigene Handeln zu reflektieren und den eingegangen Lernprozess zu fazilitieren.

„Die häufigste Ursache für Unzufriedenheit in Teams mit ihrer Führungskraft sind laut einer Studie nicht getroffene Entscheidungen, sondern die Herleitung dieser Entscheidungen.“

Das war die Botschaft einer Studie, die ich vor Jahren über das Thema Führung in Unternehmen lesen durfte und die über Jahre bei mir „hängen blieb“. Die Studie rief ein klares Kopfnicken bei mir hervor, damals noch in meiner Rolle als junge angestellte Führungskraft, die damals häufig das Gefühl hatte, nicht gehört zu werden, oder wenn doch gehört, meine Handlungsempfehlungen von der Geschäftsführung nicht gefolgt wurde.

Und heute, wenn ich Workshops zwischen Führungskräften und Mitarbeitern facilitate, erkenne ich es in den Gesichtern, den Verhaltensweisen und oft auch in den Gesprächen in den Kaffeeküchen. Es deutet vieles darauf hin, dass auch hier das Nichtgehörtwerden bzw. Entscheidungen, die nicht plausibilisiert werden, nach wie vor und in nahezu allen Teams Thema sind.

Doch letztlich brauche ich oftmals gar nicht so weit zu blicken. Auch im eigenen Team nehme ich Ähnliches wahr. Meine Entscheidungen bzw. mein Meinungsbildungsprozess scheinen manchmal nicht transparent genug zu sein.

Scheinbar wird das Gefühl von 'nicht gehört' oder 'nicht gewürdigt' der Teamkollegen besonders verstärkt, wenn eine Entscheidung anders getroffen wird, nachdem zuvor nach ihrer Meinung gefragt wurde.

Während die sozialen und psychologischen Ansätze noch und nöcher Erklärungen dazu bieten eben, warum Menschen nach Meinungen fragen, sind es bei mir vor allem zwei Aspekte:

• Informations- und Wissensgewinnung: Es interessiert mich, welche Gedanken und Erfahrungen Menschen gemacht haben (vor allem praktische Erfahrungen), um neue Perspektiven und Ideen weiter zu denken zu gewinnen
• Dem Recht auf Mitgestaltung: Ich glaube fest daran, dass Zufriedenheit vor allem auch aus dem Recht zur Mitgestaltung speist [2]

Offene Fragen sind schnell gestellt, aber leider ist der Umgang mit den Antworten für jede Führungskraft eine echte Herausforderung. Abhängig von der Persönlichkeit und den Kontexten ist die Spannweite der Reaktionen enorm. Auf der emotionalen Ebene können gar einige stark negative Gefühle wie Enttäuschung und Frustration entstehen, während auf der Handlungsebene ein Rückzug aus der Situation, im Extremfall sogar die innere Kündigung, erfolgen kann.

Wobei es natürlich die volle Klaviatur gibt. Bei mir und auch anderen, die ich begleiten durfte, hat es in manchen Kontexten eher zur Selbstreflexion und Anpassung der Kommunikationsstrategie geführt.

Das spiegelt sich auch im agilen Arbeiten wider, oder vielleicht besonders dort? Agile Teams [3] werden von lateralen Führungskräften geführt, die sich oftmals auch dem Prinzip „partizipativ“ verbunden fühlen. So werden von guten Product Owners und Business Leads Entscheidungen fast schon am Fließband partizipativ getroffen.

Meine Antwort ist nun das Modell der „Kompetenzbasierten Meinungsbildung“ oder „Competence based opinion forming“.

Ziel:

• Für Teammitglieder vorhandene Kompetenzen im Team transparent machen
• Für Teammitglieder transparent machen, wie sich das Meinungsbild, also die Grundlage für die Entscheidung der Führungskraft, gebildet hat.
• Für die Führungskraft weniger Erwartungsmanagement nach einer offenen Frage bzw. Einladung der Teammitglieder zur Mitgestaltung
• Für die Führungskraft eine qualifizierte Grundlage für den eigenen Meinungsbildungsprozess schaffen.

Ablauf:

• Erläuterung: Die Führungskraft erläutert kurz das Konzept und den Wunsch die Teammitglieder bei der Entscheidungsfindung zu berücksichtigen und deren Meinung und Gedanken zu einer qualifizierteren Entscheidung führen sollen.
• Erste Selbsteinschätzung: Geankert wird das vom mutigen Ersten, der mit einer kurzen Herleitung die nur in diesem Kontext gültige Skalierung ankert. Er kann sie gerne mit praktischer oder theoretischer Erfahrung und Ereignissen belegen.
• Selbsteinschätzung der Teammitglieder: Orientiert an der ersten Kompetenzeinschätzung des ersten Teammitglieds orientieren sich die restlichen Teammitglieder an diesem/dieser. In bis zu vier Stufen bewerten dieses mit oder ohne kommentierung sich selbst auf der Skala von K1= niedrig, bis K4 = sehr hoch
• Meinungen äußern: Frank und frei Gedanken und Meinungen ausgetauscht und zum Ende oder Anfang der Meinungsäußerung das K-Level mitangegeben.
• Umgang mit den Meinungen: Ähnlich wie bei der goldenen Regel des Feedbacks („Feedback ist wie ein Sushiband.“ „Du entscheidest, welches Häppchen du dir nimmst“, bekommt die Führungskraft so Zugang zu einem Pool aus Meinungen aus dem Team. Diese zu bewerten und letztlich die Entscheidung zu treffen obliegt ihm.
• Entscheidungsfindung bei der Führungskraft: Diese Meinungen abzuwägen, zu bewerten und letztlich die Entscheidungen abzuleiten obliegt ihm.
• Abhängig von der Komplexität und der Entscheidungsgeschwindigkeit der Führungskraft empfehelen wir dann eine schnelle Entscheidung im Event oder einem „Danke, das nehme ich so mit“ geschlossen und eine sensibles Abwiegen der Optionen und eine spätere Entscheidungsfindung.

Und zack haben wir einen transparenteren Meinungsbildungsprozess in Teams, der transparenter ist.

Heute ist der 29.11.2023. Das gedankliche Modell ist nun ca. 5 h jung, und im heutigen Austausch hatte ich mit fast allen Teammitgliedern der Contio die Chance, mich zu diesem Konzept auszutauschen. Ich habe einigen drauf geeinigt und es an einige verkündet, dass wir dieses Gedankenmodell nun für genau einen Monat, also 3 Arbeitswochen, im Team Contio ausprobieren und unsere Erfahrungen dann mit unserer Agile Circle und auf LinkedIn Community teilen.

Reminiszenz

Falls ihr nun das Gefühl habt: Das Modell hat Einflüsse vom Modell Situational Leadership. Es Spuren von Delegation-Poker-Ansatz von Appelo in sich trägt oder Rumsfeld's Unknowns erinnert, dann da dies die Gedankenwelt ist, der wir uns verbunden fühlen.

[1] In diesem Kontext ist das Folgen der Meinung des Individuums gemeint

[2] Siehe auch Self-Determination Theory, nach Deci und Ryan

[3] Hier von mir definiert als Gruppen von Menschen, die sich in der Selbstverpflichtung agiler Werte und Prinzipien

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In der heutigen dynamischen Geschäftswelt ist die agile Führung nicht nur ein Trend, sondern eine entscheidende Fähigkeit, die moderne Führungskräfte beherrschen müssen. Statt starrer Hierarchien steht die Agilität im Mittelpunkt, gepaart mit effektiver Kommunikation und einer inspirierenden Führung. Dieser Artikel widmet sich der agilen Führung und zeigt auf, wie du mit Leichtigkeit und Effektivität zu einem inspirierenden Leader avancieren kannst.

1. Die Grundlagen der Agilen Führung

Agile Führung ist mehr als nur ein Schlagwort. Sie bedeutet, sich flexibel an Veränderungen anzupassen und dabei die Mitarbeiter aktiv einzubeziehen. Die Grundlage bildet die Agilität, die nicht nur eine Methodik, sondern eine Denkweise ist. Eine Kultur kontinuierlicher Verbesserung und Anpassungsfähigkeit steht im Mittelpunkt.

Beispiel: Stell dir vor, dein Team steht vor einer unerwarteten Herausforderung. Anstatt auf bewährte Abläufe zu beharren, ermutigst du zu kreativen Lösungsansätzen und schaffst eine Umgebung, in der Veränderungen als Chancen betrachtet werden.

2. Die Rolle der Kommunikation

Kommunikation ist das Herzstück agiler Führung. Ein inspirierender Leader kommuniziert klar und transparent. Regelmäßige Teammeetings, offene Dialoge und die Fähigkeit, zuzuhören, schaffen ein Umfeld, in dem sich Mitarbeiter gehört und verstanden fühlen.

Beispiel: Du organisierst nicht nur Meetings, sondern förderst auch einen offenen Dialog. Durch aktives Zuhören und das Teilen von relevanten Informationen schaffst du eine Kommunikationskultur, die auf Vertrauen basiert.

3. Flexibilität als Kernkompetenz

Agile Führung erfordert eine hohe Flexibilität. Das bedeutet nicht nur, sich an unvorhergesehene Umstände anzupassen, sondern auch, die individuelle Entwicklung der Mitarbeiter zu fördern. Flexibilität ermöglicht es, Ressourcen optimal zu nutzen und gleichzeitig auf die Bedürfnisse des Teams einzugehen.

Beispiel: Wenn sich die Anforderungen an ein laufendes Projekt ändern, zeigst du Flexibilität, indem du Ressourcen umverteilst und die Fähigkeiten der Teammitglieder bestmöglich einsetzt, um den neuen Anforderungen gerecht zu werden.

4. Empowerment durch Vertrauen

Ein inspirierender Leader baut auf Vertrauen. Dies bedeutet, Verantwortung an die Teammitglieder zu delegieren und ihnen die Freiheit zu geben, ihre Fähigkeiten voll auszuschöpfen. Durch Vertrauen wird nicht nur die Motivation gesteigert, sondern auch die Innovationskraft des Teams.

Beispiel: Du ermöglichst deinem Team, eigenverantwortlich Entscheidungen zu treffen. Indem du Vertrauen zeigst, stärkst du das Selbstbewusstsein der Teammitglieder und förderst ihre Kreativität bei der Lösung von Problemen.

5. Kontinuierliche Weiterentwicklung

Agile Führung bedeutet auch, die Weiterentwicklung kontinuierlich zu fördern. Dies kann durch Schulungen, Mentoring und die Schaffung von Lernmöglichkeiten innerhalb des Teams erreicht werden. Eine ständige Verbesserung der Fähigkeiten trägt dazu bei, mit den sich ständig verändernden Anforderungen Schritt zu halten.

Beispiel: Du investierst in die berufliche Entwicklung deines Teams, indem du Schulungen und Weiterbildungen anbietest. Dadurch sicherst du, dass die Fähigkeiten deines Teams immer auf dem neuesten Stand sind.

6. Die Bedeutung von Feedback

Feedback ist ein wesentlicher Bestandteil agiler Führung. Ein inspirierender Leader gibt nicht nur Feedback, sondern empfängt es auch offen. Konstruktives Feedback fördert nicht nur das individuelle Wachstum, sondern stärkt auch die Teamdynamik.

Beispiel: Du implementierst regelmäßige Feedback-Sitzungen, in denen konstruktive Kritik geäußert werden kann. Durch offenen Austausch schaffst du eine positive Feedbackkultur, die die kontinuierliche Verbesserung des Teams fördert.

7. Agiles Projektmanagement

Die Anwendung von agilem Projektmanagement ist ein Schlüsselelement der agilen Führung. Durch die Einführung von Methoden wie Scrum oder Kanban können Projekte effizienter gesteuert werden, wodurch Flexibilität und Anpassungsfähigkeit in den Arbeitsabläufen gefördert werden.

Beispiel: Du implementierst agile Projektmanagementmethoden, um sicherzustellen, dass Projekte in kurzen Zyklen voranschreiten. Dies ermöglicht es dem Team, flexibel auf Veränderungen zu reagieren und den Fokus auf die Prioritäten zu behalten.

8. Leadership by Example

In der agilen Führung ist es entscheidend, durch Beispielhaftigkeit zu führen. Ein inspirierender Leader lebt die Werte vor, die er von seinem Team erwartet. Dies schafft nicht nur Glaubwürdigkeit, sondern motiviert auch das Team, diesen Standard zu erreichen.

Beispiel: Du demonstrierst Engagement und Einsatzbereitschaft, um dein Team zu inspirieren. Indem du die Werte des Unternehmens lebst, schaffst du eine positive Unternehmenskultur, die von allen Teammitgliedern geteilt wird.

9. Innovation durch Vielfalt

Agile Führung bedeutet auch, die Vielfalt im Team zu schätzen. Verschiedene Perspektiven und Hintergründe fördern kreative Lösungsansätze und tragen zur Innovationskraft des Teams bei. Eine inklusive Kultur schafft ein Umfeld, in dem jeder sein volles Potenzial entfalten kann.

Beispiel: Du förderst aktiv die Vielfalt im Team, indem du sicherstellst, dass unterschiedliche Meinungen und Ideen geschätzt und respektiert werden. Diese Vielfalt trägt zu innovativen Lösungen bei.

10. Der Weg zum Inspirierenden Leader

Zusammenfassend ist die agile Führung ein dynamischer Prozess, der auf den Prinzipien von Agilität, Kommunikation, Flexibilität, Vertrauen und kontinuierlicher Weiterentwicklung basiert. Ein inspirierender Leader wird nicht geboren, sondern entwickelt sich durch die konsequente Anwendung dieser Prinzipien.

11. Der Einfluss auf Unternehmenskultur

Agile Führung geht über individuelle Fähigkeiten hinaus und beeinflusst die gesamte Unternehmenskultur. Indem du die Prinzipien der Agilität in das gesamte Unternehmen integrierst, schaffst du eine Umgebung, die Veränderungen als Chance sieht und Innovation fördert.

Beispiel: Du implementierst agile Methoden nicht nur im Team, sondern ziehst sie auch auf Unternehmensebene durch. Dadurch wird die gesamte Organisation flexibler und anpassungsfähiger gegenüber den Anforderungen des Marktes.

12. Die Rolle der Agilen Führung in der Mitarbeiterbindung

Agile Führung spielt eine entscheidende Rolle in der Mitarbeiterbindung. Durch das Schaffen eines inspirierenden Umfelds, in dem die Mitarbeiter Verantwortung übernehmen können, steigt nicht nur die Zufriedenheit, sondern auch die Bindung ans Unternehmen.

Beispiel: Du erkennst die individuellen Stärken und Potenziale der Mitarbeiter an und gibst ihnen die Möglichkeit, sich aktiv in Projekte einzubringen. Dies fördert die Mitarbeiterbindung und steigert die Identifikation mit dem Unternehmen.

Fazit:

Die Kunst der agilen Führung bietet die Möglichkeit, in einer sich ständig verändernden Geschäftswelt erfolgreich zu sein. Indem du die Grundlagen der Agilität beherrschst, effektive Kommunikation pflegst, Flexibilität als Kernkompetenz entwickelst und Vertrauen aufbaust, wirst du nicht nur ein effizienter Leader, sondern auch eine inspirierende Persönlichkeit im Unternehmen. Die kontinuierliche Suche nach Verbesserung, die Wertschätzung von Vielfalt und das Vorleben der gewünschten Werte führen dich auf den Weg, ein inspirierender Leader zu werden, der nicht nur die Zukunft des Teams, sondern auch des gesamten Unternehmens prägt. Deine agilen Führungskompetenzen werden nicht nur die Art und Weise revolutionieren, wie Teams arbeiten, sondern auch die gesamte Unternehmenskultur positiv beeinflussen.

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In der sich ständig verändernden Welt des heutigen Berufslebens ist es nicht nur von Vorteil, sondern eine Notwendigkeit, immer einen Schritt voraus zu sein. Die Agile Revolution hat weltweit Unternehmen verändert und betont Anpassungsfähigkeit und Zusammenarbeit. In diesem Artikel werden wir beleuchten, wie eine professionelle Coaching-Ausbildung neue Perspektiven eröffnet, indem sie sich an  dem agilen  Prinzip von Inspect- und Adapt anpasst. Lass uns die wichtigsten Aspekte und Vorteile erkunden, die ein solches Coaching-Programm in dein professionelles Leben bringen kann.

1. Das Agile Mindset verinnerlichen

Das Agile Mindset ist nicht nur ein Schlagwort; es ist eine grundlegende Veränderung in der Denk- und Handlungsweisen von Fachleuten an die Arbeit. Durch ein strukturiertes Coaching-Programm gewinnen Individuen ein tiefes Verständnis für Agilität. Das beinhaltet,Veränderungen anzunehmen, Zusammenarbeit zu priorisieren und kontinuierliche Verbesserung zu fördern. Diese Perpektive im Denken wird zum Eckpfeiler für eine erfolgreiche agile Transformation in deiner Karriere.

2. Entfaltung des Führungspotentials

Ein Hauptziel eines professionellen Coaching-Programms ist es, dein Führungspotenzial zu entfalten. Coaches bieten individuelle Anleitung, helfen dabei, deinen einzigartigen Führungsstil zu identifizieren und zu nutzen. Dies ermöglicht es dir, Teams lateral  zu führen, Herausforderungen selbstbewusst zu meistern und positive Veränderungen in dein Team oder Organisation voranzutreiben.

3. Umgang mit den Komplexitäten von Teamdynamiken

Teamdynamiken spielen eine entscheidende Rolle im Erfolg agiler Methodologien. Eine professionelle Coaching-Ausbildung stattet dich mit den Fähigkeiten aus, die Komplexitäten von Teaminteraktionen zu identifizieren, zu interpretieren und passende Anstöße abzuleiten. Von der Konfliktlösung bis zur Förderung einer kollaborativen Umgebung erhältst du Einblicke, die in einer  Teamarbeit unverzichtbar sind und die Produktivität und einen wertschätzenden Umgang fördern.

4. Entwicklung effektiver Kommunikationsstrategien

Die Kommunikation ist das Lebenselixier erfolgreicher Teamarbeit. Professionelles Coaching betont die Bedeutung von effektiven Kommunikationsstrategien in einem agilen Umfeld. Durch gezieltes Training lernst du, Ideen klar zu artikulieren, aktiv zuzuhören und konstruktives Feedback zu geben. Diese Fähigkeiten verbessern nicht nur deine beruflichen Beziehungen, sondern tragen auch zum Gesamterfolg agiler Projekte bei.

5. Annahme des kontinuierlichen Lernens

Das Agile Mindset basiert auf dem Konzept des kontinuierlichen Lernens. Eine professionelle Coaching-Ausbildung vermittelt diesen Wert und ermutigt dazu, neues Wissen zu suchen, über Branchentrends informiert zu bleiben und sich an sich ändernde Umstände anzupassen. Durch die Annahme eines lernorientierten Ansatzes positionierst du dich als wertvolle Ressource in jeder Organisation, die Agilität anstrebt.

6. Beherrschung agiler Methodologien

Während das Agile Manifest eine Grundlage bietet, erfordert die Beherrschung agiler Methodologien praktische Erfahrung und Anleitung. Ein professionelles Coaching-Programm bietet praktische Einblicke in die Umsetzung agiler Methodologien, die auf deine spezifische Branche und organisatorischen Kontext zugeschnitten sind. Diese Meisterschaft ist ein mächtiges Werkzeug, um deine Karriere in Richtung Erfolg zu lenken.

7. Verbesserung der Problemlösungsfähigkeiten

Agile Fachleute sind geschickte Problemlöser. Ein Coaching-Programm konzentriert sich darauf, deine Problemlösungsfähigkeiten zu schärfen und lehrt dich, Herausforderungen mit Kreativität und Widerstandsfähigkeit anzugehen. Indem du die Fähigkeit entwickelst, situative Lösungen zu finden, wirst du zu einer unschätzbaren Ressource, um den Erfolg deiner Organisation im wettbewerbsintensiven Geschäftsumfeld voranzutreiben.

8. Förderung einer Innovationskultur

Innovation ist ein zentrales Ergebnis des agilen Mindsets. Durch Coaching lernst du, eine Innovationskultur in deinem Team und deiner Organisation zu fördern. Dies beinhaltet die Ermutigung zu kreativem Denken, die Wertschätzung unterschiedlicher Perspektiven und die Schaffung einer Umgebung, in der Experimente nicht nur toleriert, sondern begrüßt werden.

9. Erreichen einer Work-Life-Balance in einer agilen Welt

Die Agile Revolution geht nicht nur um beruflichen Erfolg; es geht auch darum, ein harmonisches Gleichgewicht zwischen Beruf und Privatleben zu schaffen. Ein Coaching-Programm hilft dir dabei, den Anforderungen eines agilen Arbeitsumfelds gerecht zu werden und sicherzustellen, dass du nicht nur beruflich erfolgreich bist, sondern auch ein erfüllendes persönliches Leben führst.

10.  Aufbau eines Netzwerks agiler Fachleute

Networking ist ein mächtiges Werkzeug im Arsenal jedes Fachmanns. Ein Coaching-Programm bietet dir die Möglichkeit, ein Netzwerk von gleichgesinnten agilen Fachleuten aufzubauen. Dieses Netzwerk wird zu einer Quelle von Unterstützung, Zusammenarbeit und potenziellen Karrierechancen, die deine agile Transformation weiter vorantreiben.

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass die Agile Revolution die berufliche Landschaft umgestaltet, und eine professionelle Coaching-Ausbildung kann dein Katalysator für Erfolg sein. Von der Adaption eines agilen Mindsets über die Beherrschung von Methodologien bis hin zur Förderung einer Innovationskultur sind die Vorteile vielfältig. Wenn du dich auf diese transformative Reise begibst, erinnere dich daran, dass die wahre Essenz der Agilität nicht nur im beruflichen Aufstieg liegt, sondern in einem ganzheitlichen Ansatz, der sowohl beruflich als auch persönlich Erfüllung bringt. Wage den Sprung in die Agile Revolution und beobachte, wie deine Karriere eine bemerkenswerte Transformation durchläuft.

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Von November 2023 bis Januar 2024 war ich als Visiting Consultant bei der Contio GmbH in Düsseldorf tätig. Die Gelegenheit dazu ergab sich durch Georgis Tesfamariam, den Geschäftsführer von Contio, den ich durch meine Arbeit in Solingen kennengelernt habe.

Unser erster Austausch fand nach einer Pitch-Veranstaltung statt, bei der Georgis in der Jury saß. Wir sprachen über die Möglichkeit, bei Contio als Visiting Consultant einzusteigen. Wir einigten uns auf einen ersten Probetag, um zu sehen, ob eine weitere Zusammenarbeit sinnvoll ist. Schnell war mir klar, dass diese Gelegenheit sehr gut zu mir passt und mir eine gute Lernkurve versprechen würde. Es folgt ein „Recap“ meiner Zeit als Visiting Consultant.

Meine Ziele und Erwartungen  

Ich trat die Zeit als Visiting Consultant mit dem Ziel an, mich sowohl im Bereich des agilen Projektmanagements als auch unternehmerisch weiterzuentwickeln. Mit meinem akademischen Hintergrund in Entrepreneurship & Innovation meinen Erfahrungen im Innovationsmanagement, der Gründungsförderung sowie meine eigenen Marketing- und Eventagentur bringe ich ein gewisses Hintergrundwissen mit. Der eigene Anspruch war immer, mich über aktuelle Entwicklungen im Gründungsbereich auf dem Laufenden zu halten und zudem interessiere ich mich sehr für agile Produktentwicklung. Meine Hoffnungen sind, als Visiting Consultant tiefer in die Welt der agilen Beratung einzutauchen, meine Fähigkeiten als Facilitator zu verbessern und rhetorisch von der langjährigen Erfahrung des Teams zu profitieren.

Der erste Tag, das Onboarding und der erste Monat

Der erste Tag beginnt mit der Übergabe meines Laptops, und ich bin erfreut, ein Apple-Gerät in den Händen zu halten, da ich auch privat bevorzugt mit einem MacBook arbeite. Ein angenehmer Zusatz, obwohl ich natürlich auch mit einem anderen Betriebssystem klargekommen wäre.

Das Onboarding zeigt mir schnell die Struktur des Teams bei Contio, bestehend aus dem Geschäftsführer (Georgis Tesfamariam), dem Geschäftspartner (Sven Hennemann), einer Agile-Beraterin (Imelda Blicker), der Möglichmacherin im Back-Office (Jutta Schwarzendahl) sowie verschiedenen Freiberuflern. Schon im ersten Daily kann ich das Team kennenlernen und arbeite in der ersten Zeit häufig mit Georgis im neu eröffneten Büro mit Loftcharakter, dem Agile Work Space in Düsseldorf Pempelfort, dem Agilen Arbeitsraum, zusammen. Bei Bedarf ist es aber auch kein Problem, mobil zu arbeiten.

In der ersten Woche liegt der Fokus darauf, Contio und seine Mission sowie die Arbeitsweise des Unternehmens zu verstehen. Ich erhalte Einblicke in die Planung und Durchführung von Veranstaltungen und Workshops für Kunden und darf sogar meine erste Session zum Thema Business Model Canvas bei den AiDiA Social Impact Weeks leiten.

Der erste Monat bietet mir auch die Möglichkeit, die Vorbereitung einer Ausschreibung aus nächster Nähe mitzuerleben, was mir wertvolle Lernerfahrungen beschert, insbesondere in der Konzeptionierung eines Förderprogramms, ein Bereich, in dem ich bereits Erfahrungen sammeln konnte.

Erstmalig als Dozent an der Heinrich-Heine-Universität und die Ausbildung zum AgileMaster

Im zweiten Monat habe ich die Möglichkeit, als Co-Dozent im englischsprachigen Modul “Opportunity Recognition” vor den Masterstudierenden der HHU zustehen. Dabei erkläre ich Innovationsprozesse im Unternehmen und gehe auf Modelle wie das Horizon Model, den Stage-Gate Prozess oder das Problem Solution Fit Canvas ein.

Ein echtes Highlight war dann im Dezember die Ausbildung zum Agile Master, bei der ich Imelda in ihrer Rolle als Agile Coach unterstütze und anschließend selbst meine Ausbildung abschließe.

Neujahrsempfänge, Netzwerkveranstaltungen und der #SID24 in Lübeck

Der Januar ist geprägt von Networking-Veranstaltungen, einschließlich des Stadtwerke Impact Day in Lübeck, der mir wertvolle Einblicke in die Energiewende und erneuerbare Energien bietet. Bei einem Vortrag von Prof. Dr . Quaschning, kann ich einiges zu erneuerbaren Energien und Technologien dazulernen. Die Masterclasses von Unternehmen, wie E.ON One und Scaleups, wie Envelio oder Digikoo  bieten mir wertvolle Einblicke. Den Abschluss bildet ein Networking Business Lunch bei „Finance & Friends“ im Smoney Hub der Sparkasse Düsseldorf und ein Neujahrsempfang des Mittelstandsverbands des BVMW in Mönchengladbach.

Neben der Projektarbeit bin ich am Aufbau der Landingpage und des Sales-Funnels für die Agile-Berater-Ausbildung beteiligt. Hier kann ich meine Skills in Sachen UX und Webdesign deutlich erweitern und es motiviert mich dazu, mich weiter über meine Tätigkeit bei der Contio fortzubilden.

Fazit

Die Zeit bei Contio war für mich äußerst bereichernd und lehrreich. Ich möchte dem gesamten Team von Contio meinen herzlichen Dank aussprechen. Wir haben die gemeinsame Zeit ziemlich gut genutzt und intensiv voneinander gelernt.  Ich habe wertvolle Einblicke in agiles Projektmanagement, Unternehmensberatung und Innovationsprozesse gewonnen, die meine berufliche Entwicklung nachhaltig beeinflussen werden.

Diese Erfahrungen haben mein Verständnis für innovative Arbeitsweisen vertieft und meinen Horizont erweitert. Ich freue mich darauf, das Gelernte in meine zukünftige berufliche Laufbahn einzubringen und weiterhin an meiner persönlichen und beruflichen Weiterentwicklung zu arbeiten.

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7 Erfolgsfaktoren für Führungstandem  

In der dynamischen Welt der Energiewirtschaft steht die Führungskraft vor immer neuen Herausforderungen. Der Schlüssel zu nachhaltigem Erfolg liegt nicht nur in technologischer Innovation oder betriebswirtschaftlicher Effizienz, sondern zunehmend in der Art und Weise, wie Führung verstanden und gelebt wird. In diesem Kontext gewinnen Führungstandems, die auf den Prinzipien des Agile Leadership und einer tiefen Kenntnis der eigenen Persönlichkeit basieren, an Bedeutung. Sie erweisen sich als kraftvolle Motoren für Veränderungen und Innovationen. Zuerst möchten wir die Begrifflichkeiten erläutern und dann auf die Erfolgskriterien von Führungstandems eingehen.

Die Bedeutung von Agile Leadership in der Energiewirtschaft

Agile Leadership steht für eine Führungskultur, die Flexibilität, schnelle Anpassungsfähigkeit und ein kontinuierliches Lernen in den Mittelpunkt stellt. In der Energiewirtschaft, einem Sektor, der sowohl von raschem technologischen Wandel als auch von grundlegenden Veränderungen in der Marktstruktur geprägt ist, sind diese Qualitäten entscheidend. Agile Führungskräfte verstehen es, Teams zu inspirieren, eigenverantwortlich zu handeln und kreative Lösungen für komplexe Probleme zu entwickeln.

Die Rolle der Selbsterkenntnis in der Führung

Eine fundierte Kenntnis der eigenen Persönlichkeit ist für Führungskräfte unerlässlich. Sie ermöglicht es, Stärken gezielt einzusetzen, an Schwächen zu arbeiten und authentisch zu kommunizieren. Führungskräfte, die sich selbst gut kennen und verstehen, können effektiver auf die Bedürfnisse ihres Teams eingehen, Konflikte konstruktiv lösen und eine Kultur des Vertrauens und der Offenheit fördern.

Erfolgskriterien für Führungstandems

Studien belegen, dass Führungstandems, die auf Komplementarität und kontinuierliche Reflexion setzen, eine höhere Akzeptanz bei der Belegschaft erzielen und zu einer motivierten und zukunftsfähigen Abteilung führen.

Erfolgreiche Führungstandems zeichnen sich durch die Kombination komplementärer Fähigkeiten und Perspektiven aus. Diese Vielfalt führt zu ausgeglicheneren Entscheidungen und innovativeren Lösungen. Die unterschiedlichen Perspektiven und Erfahrungen in einem Führungstandem bieten eine einzigartige Möglichkeit Brücken zwischen den Generationen zu bauen und so die Bedürfnisse von Mitarbeitern verschiedener Altersgruppen zu verstehen und anzusprechen. Dies fördert eine inklusive Arbeitsumgebung, die Wissenstransfer,  Innovation und die Anpassungsfähigkeit in sich verändernden Rahmenbedingungen begünstigt. Folgend wollen wir die wesentlichen Erfolgsfaktoren näher erläutern.  

1. Gemeinsame Vision: Eine geteilte Vision und übereinstimmende Werte sind das Fundament eines jeden erfolgreichen Führungstandems. Sie schaffen einen starken Zusammenhalt und dienen als Orientierungspunkt in Zeiten des Wandels.

2. Transparente Kommunikation: Offene und ehrliche Kommunikation innerhalb des Führungstandems und gegenüber dem Team ist entscheidend, um Missverständnisse zu vermeiden und eine gemeinsame Ausrichtung zu gewährleisten.

3. Agiles Mindset: Die Bereitschaft, bestehende Prozesse kontinuierlich zu hinterfragen und bei Bedarf anzupassen, ist ein weiteres Schlüsselelement erfolgreicher Führungstandems in der Energiewirtschaft.

4. Adressierung kritischer Punkte: Konflikte sind in jedem Team unvermeidlich. Führungstandems müssen in der Lage sein, Konflikte konstruktiv zu nutzen, indem sie diese frühzeitig erkennen, offen ansprechen und gemeinsam nach Lösungen suchen.

5. Balance zwischen Führung und Partnerschaft: Führungstandems müssen eine Balance zwischen ihrer Rolle als Führungskraft und ihrer Partnerschaft finden. Dies erfordert eine ständige Selbstreflexion und Abstimmung.

6. Kontinuierliches Feedback: Ein regelmäßiger, gegenseitiger Austausch über Erwartungen, Leistungen und Verbesserungspotenziale hilft, die Zusammenarbeit stetig zu optimieren und die persönliche Entwicklung zu fördern. Die regelmäßige Durchführung von Retrospektiven, abgestimmt mit einem Coach und durch kreative Methoden bereichert, ist ein Schlüsselelement für die kontinuierliche Verbesserung und Stärkung der Zusammenarbeit im Führungstandem.

7. Entwicklung emotionaler und sozialer Kompetenzen: Empathie und Resilienz sind entscheidende Fähigkeiten für Führungskräfte, um die Herausforderungen der Digitalisierung und des Wandels erfolgreich zu managen. Diese Kompetenzen unterstützen den empathischen Umgang mit älteren Mitarbeitern und fördern eine positive Arbeitsatmosphäre.

Führungstandems, die auf den Prinzipien des Agile Leadership basieren und eine tiefe Selbsterkenntnis besitzen, sind in der Lage, die Unternehmen der  Energiewirtschaft nachhaltig zu prägen. Sie schaffen es, eine Kultur der Offenheit, des Vertrauens und der Innovation zu etablieren, die Mitarbeiter motiviert und zu Höchstleistungen anspornt. Der Erfolg solcher Führungstandems basiert auf komplementären Fähigkeiten, einer gemeinsamen Vision, transparenter Kommunikation und einem agilen Mindset. Durch die kontinuierliche Auseinandersetzung mit kritischen Punkten und die Förderung einer starken, ausgewogenen Partnerschaft können sie ihre Teams durch unsichere Zeiten navigieren und die Weichen für eine erfolgreiche Zukunft stellen.

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