So wirkt Agilität
Wir von Contio – Enabling Innovation treiben und begleiten seit vielen Jahren voller Leidenschaft das Thema agiles Arbeiten bei etablierten Unternehmen. Immer wieder nutzen wir dabei das Akronym VUCA (Volatile, Uncertain, Complex, Ambigious), die Stacey Landscape oder Cynefin, um das „Warum?“ für Fach- und Führungskräfte herzuleiten.
In einem Stakeholdergespräch entschieden wir uns bei der Herleitung einen anderen Weg einzuschlagen und aktuelle Studien aufzugreifen, um die Wirksamkeit von agilem Arbeiten aufzuzeigen.
Was erhoben wird?
Immer mehr Erhebungen zeigen, warum agile Methoden nicht nur beliebter werden, sondern untermauern auch die Wirksamkeit.
Nachweislich führte agiles Arbeiten bei den teilnehmenden Unternehmen zu einer Bandbreite an positiven Effekten. Die reichten von Stressreduzierung bei Beschäftigten, einer Verbesserung der Produktqualität bis hin zur Beeinflussung der Kennzahlen in verschiedenen Fachbereichen.
Eine Studie der Boston Consulting Group aus dem Jahr 2017 zeigt verblüffend gute Resultate bei den teilnehmenden Unternehmen:
- Anstieg der Kundenzufriedenheit und ROI um 10% bis 20%
- Reduktion der Time- to-Market um das 2fache bis 4fache
- Reduktion der Entwicklungskosten um 15% bis 25%
- Anstieg des Mitarbeiterengagements um mehr als 90%
In einer weiteren Studie zum Thema „Organization Design“ wurden 6 Treiber identifiziert, um die Wahrscheinlichkeit dafür zu erhöhen, in die Gruppe der dort benannten „Top Performer“ (schnelleres Wachstum und höhere Erträge als vergleichbare Unternehmen) zu gehören. Dabei wurden die folgenden Erfolgswahrscheinlichkeitsmultiplikatoren berechnet:
- 5x Erfolgswahrscheinlichkeit bei Unternehmen, die agile Arbeitsmethoden und -prinzipien im HR und ihrem Gesamthandlungsrahmen leben.
- 3x Erfolgswahrscheinlichkeit bei Unternehmen, welche eine Lernkultur leben und Excellence auf allen Ebenen unterstützen.
- 3x Erfolgswahrscheinlichkeit bei Unternehmen, die klar abgegrenzte Profit und Verlust Verantwortung leben. Diese gilt auf Rollen- und Organisationseinheitenebene.
- 2x Erfolgswahrscheinlichkeit bei Unternehmen, die flache Hierarchien leben mit einem hohen Delegationsgrad der Entscheidungskompetenz und der Fähigkeit kompetenten Führungsnachwuchs zu entwickeln.
- 2x Erfolgswahrscheinlichkeit bei Unternehmen, deren Fachabteilungsprozesse Ende-zu-Ende klar definiert sind und dabei Flexibilität und Anpassungsfähigkeit garantieren.
- 2x Erfolgswahrscheinlichkeit durch einen Managementstil und ein Managementzielsystem, welche kollaborative Formen der Zusammenarbeit unterstützen. Dies gilt für alle Hierarchieebenen.
Abhängig von der eigenen Definition von Agilität und der Intensität der Implementierung, kann agiles Arbeiten also direkten Durchgriff auf die wirtschaftliche Entwicklung der Unternehmung haben.
Nicht zu vernachlässigen dabei sind die erhobenen sozialen und emotionalen Wirkungen, die agiles Arbeiten fördern.
Eine Studie von Schermuly aus dem Jahr 2017 befragte 1500 ältere Beschäftigte (55+). Aufgezeigt wurde dort, dass agiles Arbeiten zu sinkender psychischen sowie physischen Belastung am Arbeitsplatz geführt hat.
Eine Studie von Mann und Maurer aus dem Jahr 2005 konnte zudem Hinweise für eine Reduzierung von Überstunden durch agiles Arbeiten finden. Ein Effekt, der auf eine nachhaltigere Arbeitsgeschwindigkeit zurückgeführt werden kann. Gezielte Priorisierung und einfache Entscheidungsprozesse unterstützen dieses Resultat.
Aus eigener Erfahrung stellen wir in unserer täglichen Arbeit die Chancen und Wirkungen fest. Auf Einzelebene, auf Gruppenebene sowie auf der Ebene gesamter Organisationen.
Prüfen Sie derzeit die Chancen agiler Arbeit für Ihr Unternehmen? Suchen Sie zu diesem oder ähnlichen Themen einen kollegialen, fachlichen Austausch? Dann sprechen Sie uns gerne an!
Quellen:
BCG Perspectives by Boston Consulting Group (2017). Boosting Performance through organization design.
Mann, C. & Maurer, Frank. (2005). A case study on the impact of scrum on overtime and customer satisfaction. Proceedings - AGILE Confernce 2005.
Schermuly, C. C., Büsch, V. & Graßmann, C. (2017). Psychological empowerment, psychological and physical strain and the desired retirement age. Personnel Review, 46, 950-969.
