Competence based opinion forming

„Die häufigste Ursache für Unzufriedenheit in Teams mit ihrer Führungskraft sind laut einer Studie nicht getroffene Entscheidungen, sondern die Herleitung dieser Entscheidungen.“

Das war die Botschaft einer Studie, die ich vor Jahren über das Thema Führung in Unternehmen lesen durfte und die über Jahre bei mir „hängen blieb“. Die Studie rief ein klares Kopfnicken bei mir hervor, damals noch in meiner Rolle als junge angestellte Führungskraft, die damals häufig das Gefühl hatte, nicht gehört zu werden, oder wenn doch gehört, meine Handlungsempfehlungen von der Geschäftsführung nicht gefolgt wurde.

Und heute, wenn ich Workshops zwischen Führungskräften und Mitarbeitern facilitate, erkenne ich es in den Gesichtern, den Verhaltensweisen und oft auch in den Gesprächen in den Kaffeeküchen. Es deutet vieles darauf hin, dass auch hier das Nichtgehörtwerden bzw. Entscheidungen, die nicht plausibilisiert werden, nach wie vor und in nahezu allen Teams Thema sind.

Doch letztlich brauche ich oftmals gar nicht so weit zu blicken. Auch im eigenen Team nehme ich Ähnliches wahr. Meine Entscheidungen bzw. mein Meinungsbildungsprozess scheinen manchmal nicht transparent genug zu sein.

Scheinbar wird das Gefühl von 'nicht gehört' oder 'nicht gewürdigt' der Teamkollegen besonders verstärkt, wenn eine Entscheidung anders getroffen wird, nachdem zuvor nach ihrer Meinung gefragt wurde.

Während die sozialen und psychologischen Ansätze noch und nöcher Erklärungen dazu bieten eben, warum Menschen nach Meinungen fragen, sind es bei mir vor allem zwei Aspekte:

Informations- und Wissensgewinnung: Es interessiert mich, welche Gedanken und Erfahrungen Menschen gemacht haben (vor allem praktische Erfahrungen), um neue Perspektiven und Ideen weiter zu denken zu gewinnen
Dem Recht auf Mitgestaltung: Ich glaube fest daran, dass Zufriedenheit vor allem auch aus dem Recht zur Mitgestaltung speist [2]

Offene Fragen sind schnell gestellt, aber leider ist der Umgang mit den Antworten für jede Führungskraft eine echte Herausforderung. Abhängig von der Persönlichkeit und den Kontexten ist die Spannweite der Reaktionen enorm. Auf der emotionalen Ebene können gar einige stark negative Gefühle wie Enttäuschung und Frustration entstehen, während auf der Handlungsebene ein Rückzug aus der Situation, im Extremfall sogar die innere Kündigung, erfolgen kann.

Wobei es natürlich die volle Klaviatur gibt. Bei mir und auch anderen, die ich begleiten durfte, hat es in manchen Kontexten eher zur Selbstreflexion und Anpassung der Kommunikationsstrategie geführt.

Das spiegelt sich auch im agilen Arbeiten wider, oder vielleicht besonders dort? Agile Teams [3] werden von lateralen Führungskräften geführt, die sich oftmals auch dem Prinzip „partizipativ“ verbunden fühlen. So werden von guten Product Owners und Business Leads Entscheidungen fast schon am Fließband partizipativ getroffen.

Meine Antwort ist nun das Modell der „Kompetenzbasierten Meinungsbildung“ oder „Competence based opinion forming“.

Ziel:

Für Teammitglieder vorhandene Kompetenzen im Team transparent machen
Für Teammitglieder transparent machen, wie sich das Meinungsbild, also die Grundlage für die Entscheidung der Führungskraft, gebildet hat.
Für die Führungskraft weniger Erwartungsmanagement nach einer offenen Frage bzw. Einladung der Teammitglieder zur Mitgestaltung
Für die Führungskraft eine qualifizierte Grundlage für den eigenen Meinungsbildungsprozess schaffen.

Ablauf:

Erläuterung: Die Führungskraft erläutert kurz das Konzept und den Wunsch die Teammitglieder bei der Entscheidungsfindung zu berücksichtigen und deren Meinung und Gedanken zu einer qualifizierteren Entscheidung führen sollen.
Erste Selbsteinschätzung: Geankert wird das vom mutigen Ersten, der mit einer kurzen Herleitung die nur in diesem Kontext gültige Skalierung ankert. Er kann sie gerne mit praktischer oder theoretischer Erfahrung und Ereignissen belegen.
Selbsteinschätzung der Teammitglieder: Orientiert an der ersten Kompetenzeinschätzung des ersten Teammitglieds orientieren sich die restlichen Teammitglieder an diesem/dieser. In bis zu vier Stufen bewerten dieses mit oder ohne kommentierung sich selbst auf der Skala von K1= niedrig, bis K4 = sehr hoch
Meinungen äußern: Frank und frei Gedanken und Meinungen ausgetauscht und zum Ende oder Anfang der Meinungsäußerung das K-Level mitangegeben.
Umgang mit den Meinungen: Ähnlich wie bei der goldenen Regel des Feedbacks („Feedback ist wie ein Sushiband.“ „Du entscheidest, welches Häppchen du dir nimmst“, bekommt die Führungskraft so Zugang zu einem Pool aus Meinungen aus dem Team. Diese zu bewerten und letztlich die Entscheidung zu treffen obliegt ihm.
Entscheidungsfindung bei der Führungskraft: Diese Meinungen abzuwägen, zu bewerten und letztlich die Entscheidungen abzuleiten obliegt ihm.
Abhängig von der Komplexität und der Entscheidungsgeschwindigkeit der Führungskraft empfehelen wir dann eine schnelle Entscheidung im Event oder einem „Danke, das nehme ich so mit“ geschlossen und eine sensibles Abwiegen der Optionen und eine spätere Entscheidungsfindung.

Und zack haben wir einen transparenteren Meinungsbildungsprozess in Teams, der transparenter ist.

Heute ist der 29.11.2023. Das gedankliche Modell ist nun ca. 5 h jung, und im heutigen Austausch hatte ich mit fast allen Teammitgliedern der Contio die Chance, mich zu diesem Konzept auszutauschen. Ich habe einigen drauf geeinigt und es an einige verkündet, dass wir dieses Gedankenmodell nun für genau einen Monat, also 3 Arbeitswochen, im Team Contio ausprobieren und unsere Erfahrungen dann mit unserer Agile Circle und auf LinkedIn Community teilen.

Reminiszenz

Falls ihr nun das Gefühl habt: Das Modell hat Einflüsse vom Modell Situational Leadership. Es Spuren von Delegation-Poker-Ansatz von Appelo in sich trägt oder Rumsfeld's Unknowns erinnert, dann da dies die Gedankenwelt ist, der wir uns verbunden fühlen.

[1] In diesem Kontext ist das Folgen der Meinung des Individuums gemeint

[2] Siehe auch Self-Determination Theory, nach Deci und Ryan

[3] Hier von mir definiert als Gruppen von Menschen, die sich in der Selbstverpflichtung agiler Werte und Prinzipien

Was macht ein Agile Coach?

Vielleicht sind Ihnen die Begriffe “Agile” und “Agile Coach” schon einmal begegnet, aber was ist eigentlich mit Agile gemeint und was genau macht ein Agile Coach?

Wann immer Begriff Agile auftaucht, bezieht sich dieser in der Regel auf ein Fundament von Werten und Verhaltensregeln, die im Jahr 2001 durch eine Gruppe von US-amerikanischen Softwareentwicklern erarbeitet wurden. Das sogenannte Agile Manifest folgt dabei 4 Leitsätzen:

Individuen und Interaktionen sind wichtiger als Prozesse und Tools
Eine funktionierende Software ist wichtiger als eine umfassende Dokumentation
Die Zusammenarbeit mit dem Kunden ist wichtiger als Vertragsverhandlung
Das Reagieren auf Veränderung ist wichtiger als das Befolgen eines Plans

Das Manifest und deren Leitsätze beziehen sich zwar auf die Entwicklung von Software, agile Prinzipien und Methoden können aber auch in anderen Bereichen (z.B. im Produktmanagement oder Marketing) angewendet werden.

Was ist Agile Coaching?
Agile Coaching zielt auf die Struktur und Prozesse innerhalb einer Organisation, insbesondere auf die Entwicklungsprozesse, Arbeitsabläufe, Hierarchien, Rollen, Meetings sowie die Zielsetzung- und Messung. Im Unterschied zur klassischen Beratung verfolgt das agile Coaching das Ziel, den Klienten dazu zu befähigen, schnell, anpassungsfähig und selbstlernend zu arbeiten. Grundsätzlich handelt es sich beim agilen Coaching um einen zeitlich begrenzten Prozess mit einem Anfang und einem Ende, schließlich soll der Kunde dazu befähigt werden, langfristig Verantwortung für die eigenen Prozesse zu übernehmen.

Was macht nun ein Agile Coach?
Ein Agile Coach unterstützt Unternehmen bei der Umstellung auf agile Methoden und Arbeitsabläufe. Dabei unterstützt der Agile Coach den gesamten Prozess von der Einführung bis zur Implementierung agiler Methoden, immer mit dem Ziel, das Unternehmen zu agilen Arbeitsweisen zu befähigen. Dabei geht die Rolle des Agile Coach über die Funktion eines Wissensvermittlers hinaus, als Mentor und Beobachter unterstützt er Teams und Führungskräfte dabei, das eigene Handeln zu reflektieren und den eingegangen Lernprozess zu fazilitieren.

Agilität und Politik

Agilität und Politik

Agilität und Politik sind zwei Wörter zwischen denen man auf den ersten Blick keine sonderlich große Verbindung erkennt. Wenn wir an Politik denken, sehen wir vor allem strikt einzuhaltende Verfahren bzw. Protokolle und die fehlende Fähigkeit sich der schnell wandelnden Umwelt anzupassen.

Würden wir hier über ein Unternehmen sprechen, sind wir uns sicher, dass nach kürzester Zeit einige mit dem Vorschlag einer agilen Transformation aufwarten würden. Es finden sich schließlich alle typischen Merkmale, die nach einer solchen Transformation rufen: Ein Markt, der sich immer schneller verändert, Nutzer die häufig ihre Unzufriedenheit kundtun, sowie die Effizienz und der Output die hinter den Erwartungen zurückbleiben.

Wieso also hört man solche Vorschläge nur so selten in der Politik? Ist es vielleicht an der Zeit unsere liebgewonnene und geschätzte soziale Marktwirtschaft weiterzuentwickeln? Keine Angst, es geht dabei nicht darum sie in Gänze abzuschaffen. Wir sehen das eher wie Churchill: “Demokratie ist die schlechteste aller Regierungsformen – abgesehen von all den anderen Formen, die von Zeit zu Zeit ausprobiert worden sind.”

Wenn wir die Regierungen betrachten, die das Produkt “soziale Marktwirtschaft” baut und ausliefert, dann fallen uns sofort viele positive Punkte auf. Wir haben ein funktionierendes Gesundheitssystem, ein funktionierendes (aber nicht zeitgemäßes) Schulsystem, ein hohes Maß an Rechtssicherheit, einen Rahmen, der eine der fünf großen Volkswirtschaften dieser Erde beheimatet und eine überzeugte Nutzerschaft hinter dem Produkt selbst.

Allerdings würden uns auch sofort Handlungspotentiale auffallen - vor allem im Bereich der Zukunftsfähigkeit. Das betrifft das Bildungssystem, die (nachhaltige) wirtschaftliche Entwicklung, den Umweltschutz, das Thema Wohnen in der Republik und den sozialen Zusammenhalt in unserer Gesellschaft.

Unser mehrkammeriges System scheint gerade bei diesen Themen nur mangelhaft zu funktionieren. “Die Zukunft ist weiblich” heißt es in Werbeslogans, aber vor allem ist sie doch eins - unsicher. Das Treffen von Managemententscheidungen unter den Vorzeichen der Unsicherheit stellt für Unternehmer und Manager eine der zentralen Herausforderungen dar. Warum sollte das in der Politik anders sein?

Während wir im Management eine Kultur des Lernens fordern und fast schon wie ein Mantra vor uns hertragen, ist es da nicht auch an der Zeit das laut und deutlich in der Politik zu fordern? Wo zeigt sich die Bereitschaft, hier trotz Unsicherheit Entscheidungen zu treffen, mutig zur naturgemäßen Unwissenheit zu stehen und in der Konsequenz, die Offenheit an den Tag zu legen, über Parteigrenzen hinweg aktiv auf einen Konsens hinzuarbeiten?

Die Bundesrepublik im Jahr 2021 lebt noch immer von der Ära des Wirtschaftswunders. Auch wenn es uns heute fast schon zu Unglaubwürdig klingt, wurden mit dem am Ordoliberalismus und Neoliberalismus die Grundlagen der sozialen Marktwirtschaft geschaffen.

Bei aller Freude über ein in der Tendenz anhaltendes gesamtwirtschaftliches Wachstum, bleibt jedoch die Frage im Raum: Wo sind die Mikischs und Müller-Armacks unserer Generation? Die Welt hat sich fundamental verändert in den letzten 70 Jahren. Müssen wir das System neu denken? Oder müssen wir “bei der Schaffung des rechtlichen Rahmens” nur bei Strategie, Taktik und Maßnahmen nachschärfen?

Woran wir sofort etwas ändern sollten? Die Innovatorenquote der kleinen und mittelständigen Unternehmen (KMUs) ist seit 2004 um mehr als 50%, auf ihr Allzeittief gesunken und das trotz weitläufiger Maßnahmen zu deren Unterstützung. Lediglich 19% der inländischen KMUs haben in den letzten drei Jahren eine Innovation auf den Markt gebracht. Dabei machen sie 99,5% der deutschen Unternehmen aus, beschäftigen 57,6% der sozialversicherungspflichtigen Arbeitnehmer und erzielen 34,4% der Umsätze hierzulande.

Stetiges Lernen ist hier das Stichwort. Selbst Experten können bei komplexen Vorhaben nur Hypothesen über deren Ausgang treffen. Warum diskutieren sie also mit kaum belegten Behauptungen um eine nicht validierte Lösung zu finden, wo mit günstigen Experimenten im kleinen Maßstab, gezielte und validierte Maßnahmen ergriffen werden können? Selbst wenn sie sich dann hinterher als falsch herausstellen, kann davon gelernt und in agiler Manier ein Pivot eingeleitet werden, ohne hohe Verluste aus zeitlicher, als auch monetärer Sicht, erlitten zu haben.

Wir sind gespannt wo, wann und wie der Staat Maßnahmen einleitet um agiler zu werden. Die Diskussion hat jedenfalls begonnen!

Quellen

https://www.e-fi.de/fileadmin/Assets/Studien/2021/StuDIS_08_2021.pdf
https://agile-verwaltung.org/2018/03/15/agile-verwaltung-und-politik-erste-impulse-zur-diskussion-ueber-das-verhaeltnis-zwischen-politik-und-verwaltung/
https://unternehmensdemokraten.de/2021/09/13/gedanken-zur-wahl-agile-politik/

Aus der Praxis-für die Praxis

Aus der Praxis - für die Praxis

In dieser Kategorie möchten wir euch agile Spiele, Simulationen und Warm-ups vorstellen, die wir erfolgreich in der Praxis verprobt haben.

Show and Tell

Warum fühlen sich manche Meetings an wie pure Zeitverschwendung? Jede*r ist mit ihren/seinen Gedanken woanders und die Zusammenarbeit gestaltet sich als äußert schwer. Damit das nicht passiert benutzen wir Opener. Sie helfen den Teilnehmenden sich auf das Meeting zu fokussieren und schaffen idealerweise ein Klima der Offenheit.

Heute geht es um einen in der Praxis sehr beliebten Opener namens „Show and Tell“. Dafür erstellst du einen Kreis mit Post-it; jeder Teilnehmer des Meetings bekommt hier ein Post-it zugewiesen und beschriftet dies mit seinem Namen. In der Mitte des Kreises steht eine frei formulierbare Frage, die die Teilnehmer nacheinander im Uhrzeigersinn beantworten sollen. Ideal dafür sind offene Fragen, deren Beantwortung positive Gefühle bei den Einzelnen wecken.

Diese können sogar noch verstärkt werden indem – wenn du beispielsweise fragst „Wo würdest du jetzt gerne sein?“ – den Teilnehmenden ein paar Minuten gegeben werden, um passende Bilder herauszusuchen.

In Zeiten von Online Meetings kannst du das Ganze auch wunderbar auf virtuellen Whiteboards machen, was das Spiel zu einem wahren Dauerbrenner macht!

Lunch & Learn: Agile Transition

Unser erstes Lunch & Learn

In der „guten alten Zeit“ hatten wir gerne vor Ort Termine bei Kunden, in der agile Community oder bei uns im Trainingszentrum in Düsseldorf. So gehörte zu unseren Vorsätzen im neuen Jahr auch neue digitale Formate zum Austausch mit Partnern, Kunden und Interessierten zu finden.

Getreu dem Motto „Steal with pride“ fanden wir ein schlankes, uns zeitgemäßes Format, dass für jeden Teilnehmer in einer Stunde unentgeltlich zu einem Fachthema zugänglich ist – unser Lunch & Learn.

Unser erstes Lunch & Learn musste sich natürlich mit unserem Herzensthema der agilen Organisation bzw. dem Weg dorthin - der agilen Transition beschäftigen. Mit einem kleinen, aber feinen Publikum besprachen wir:

Warum brauchen Sie die agile Transition?
Was bedeutet agile Transition?
Wie setzt man die agile Transition um?

Warum brauchen Sie die agile Transition?

Am Anfang einer jeden Erfolgsgeschichte steht eine einfache Frage: Warum? Agilität sollte kein Selbstzweck sein und ist nur erfolgreich, wenn die Beweggründe dafür stimmen. Wir unterscheiden zwischen Outside-In und Inside-Out Treibern. Zu den Outside-In Gründen gehören der Digitalisierungsdruck, Wettbewerbsdruck, Krieg um Talente und neue Technologien. Mitarbeiter und erste erfolgreiche agile Pilotprojekte können Inside-Out Treiber der Transition sein.

Was bedeutet agile Transition?

Agile Transition ist kein Projekt oder Programm, dass nach zwei Monaten abgeschlossen ist, sondern es ist eine fortlaufende Veränderung. Die Veränderung bzw. der Veränderungsprozess durchläuft innerhalb einer Organisation mehrere Ebenen (Prozess-, Struktur- und Kulturebene). Wenn wir von Agilität sprechen, dann beinhaltet das für uns mehr als nur die Einführung von Methoden. Strategie, Struktur, System, Fähigkeiten, Mitarbeiter und Führung sind die Dimensionen an denen sich Agilität zeigt und steuern lässt. Das Ergebnis aus diesen Faktoren ist die Unternehmenskultur, in deren Muster und Gedankenwelt eine Organisation agiert.

Wie setzt man die agile Transition um?

Der erste Schritt nach einer Bestandsaufnahme ist der Blick in die Zukunft. Man sollte seinen Zielraum bestimmen. Wo möchte ich hin? Welche Potentiale will ich als Organisation heben?

Unterschiedliche Ausgangslagen bedingen auch unterschiedliche Ziele. Agilität ist dabei Medium und notwendige Geisteshaltung. In allen Fällen gehen diese Aufgaben mit Veränderungen einher. Veränderungen können nur mit einem der wichtigsten Treiber für Veränderung erfolgreich sein – Führungskräften.

Wesentliche Veränderungen in etablierten Unternehmen beginnen mit einer Willenserklärung auf ersten und/ oder zweiten Führungsebene. Diese Willenserklärung ist nur der Anfang. Um wirklich das nächste Level des Erfolgsplateau zu erreichen, muss nicht nur an der Organisation gearbeitet werden, sondern gemeinsam mit den Führungskräften. Im Idealfall bildet man ein Transition Team, dass den Prozess der agilen Transformation im Unternehmen antreibt. Das Transition Team ist das Bindeglied zwischen Top-Management und Mitarbeitern. Es sollte mindestens einen Sponsor haben und insgesamt bedarfsgerecht besetzt sein. Gemeinsam mit der Geschäftsführung entwickelt das Transition Team eine Roadmap, um die verschiedenen Phasen der Transformation festzuhalten.

Handelsblatt I Stadtwerke 2021

Die Denker, die Macher und Entscheider der Energiewirtschaft treffen sich nun Digital. Mit unserem Beitrag "Führen auf Distanz" haben wir einen Impulsvortrag gespickt mit Erfahrungen rund um das Thema Remote Work und agile Leadership geleistet.

Es gibt ganz wenige Veranstaltungen in der Energiewirtschaft bei denen gefühlt alle Entscheider zusammenkommen. Eine dieser wenigen ist die ehemalige Stadtwerke Tagung. Das Handelsblatt lädt hier das „Who-is-Who“ der deutschen Energiewirtschaft ein. Gerade deswegen haben wir uns vor einen einigen Wochen enorm gefreut, als wir die Anfrage erhielten, einen Redebeitrag für die Veranstaltung vorzubereiten. Bekanntlich sind unserer Herzensthemen agile Führung und agile Transition. Und so teilten wir unsere Erfahrungen rund um das Thema agile Führung in einem Impulsvortrag von Georgis Tesfamariam.

Geteilt wurden die Herausforderungen von Mitarbeitern, die Perspektive von Führungskräften und die drei zentralen Elemente einer möglichen Antwortstrategie.

Zielorientierung
Zuständigkeiten
Zugänglichkeiten

Zielorientierung

Neue Rahmenbedingungen und ein verändertes Umfeld erfordern von uns, als moderne Führungskraft, eine veränderte Vorgehensstruktur. Wir empfehlen für jeden Mitarbeiter und/ oder Gruppe, abgeleitet vom Jahresziel, drei Monatsziele einzuführen. Zudem ermöglichen neue Meetingformate mehr Klarheit bei der Aufgabenverteilung und verbindlicheres und direktes Feedback nach erbrachter Leistung für den einzelnen Mitarbeiter. Ergänzend empfehlen wir sichtbare Artefakte zu nutzen, um die Klarheit der neuen Struktur zu unterstreichen - eine visuelle Darstellung der Aufgaben, eine visuelle Darstellung der Ziele.

Zuständigkeit

Einhergehend mit einer Veränderung der Struktur ist es zwingend nötig ein gemeinsames Verständnis für das Arbeiten, den Prozess und den damit verbundenen Vereinbarungen zu finden – genannt Spielregeln. Neue Zeiten erfordern gegebenenfalls neue Rollen. Während die disziplinarische Führung sicherlich bei der Führungskraft liegt, gilt es zu prüfen, ob prozessuale Verantwortung gegebenenfalls an einen Mitarbeiter zu delegieren ist. In dem eben vorgestellten Format im Bereich zwischen Planung, Durchführung und Nachbereitung, ist außerdem zu empfehlen in dem „Planning“ sehr klar die Verantwortlichkeiten zu verordnen. Zusätzlich empfehlen wir am Ende jedes einzelnen Events auf visuelle Weise die Entscheidung festzuhalten und allen Teilnehmern und Mitgliedern der Organisationseinheit zur Verfügung zu stellen.

Zugänglichkeit

Mit die größte Herausforderung stellt die Erreichbarkeit dar. Ein Tipp aus der Praxis könnte eine Sprechstunde der Führungskraft für seine Direct Reports sein. Zudem würden die vorgeschlagenen Check-ins von 15 Minuten Zeitdauer ebenfalls helfen den Informationsaustausch innerhalb der Gruppe oder innerhalb der Abteilung sicherzustellen. Bitte beachten Sie aber, dass Untersuchungen zeigen, dass Mitarbeiter in der Linie häufig zu viele Meetings und zu viele Austauschformate belegen. Und so ein Verhältnis von drei Meetings zu 5 Regelarbeitsstunden sein sollten (3:5 Regeln). Zudem sollte kein Call länger als 45-50 Minuten sein.

Veränderte Führung ist nur eine der Dimensionen, die die Kultur des Unternehmens ausmacht. Sollten Sie sich für das oder weitere Themen rund um das Thema Business Agilität interessieren, besuchen Sie gerne unser kostenfreies Lunch & Learn Event am 04. Mai oder am 11. Mai.

Der 8. Berg Pitch

Was ist der Berg Pitch?

Ihr kennt bestimmt bereits das bekannte Fernsehformat „Die Höhle der Löwen“ bei dem spannende neue Produkte vor einer Fachjury bestehend aus mehreren Investoren gepitcht werden. Aber kennt ihr auch den Berg Pitch? Berg Pitch ist eines der größten Startup Events im Bergischen Land und hat bisher sieben Mal sehr erfolgreich stattgefunden. Gefühlt jedes Mal vor einem größeren Publikum und mit noch ausdrucksstärkeren Pitches. Fast 200 Gäste, darunter Unternehmer*innen, Führungskräfte, Investoren, treffen auf Startups, die sich auf der Bühne dem Publikum präsentieren können. Der Berg Pitch gibt Startups die Gelegenheit, ihre Geschäftsidee vor einem hochkarätigen Publikum zu präsentieren. Neben den Preisgeldern in Höhe von 5.000 Euro bietet sich den Teilnehmerinnen und Teilnehmern außerdem die Chance, Kontakte zu potenziellen Geschäftspartnern sowie Investoren zu knüpfen.

Wer steckt hinter dem Berg Pitch?

Das Event wird vom coworkit – Coworking & Startup Inkubator Solingen und Gründer und Technologiezentrum Solingen (Gut) veranstaltet. Gemeinsam mit vielen verschiedenen lokalen Partnern wird das Event zu einem vollen Erfolg. Die Veranstalter beweisen seit Jahren vor allem eins: in Deutschland kommt es nicht auf den Standort an, sondern auf die Menschen. Es sind die Menschen, die ein Startup ausmachen und Treiber eines guten Startup Ökosystems sind.

Wie läuft das Event ab?

Jedes Startup bekommt sechs Minuten Zeit für ihren Pitch und im Anschluss zusätzlich sechs Minuten Zeit für Fragen und Antworten. Am Schluss entscheidet die Fachjury und das Publikum, welche Startups den Berg Pitch gewinnen und Geldpreise sowie Sachpreise mit nachhause nehmen. Nachdem der Sieger gekürt wurde, findet eine Networking-Session statt. Hier können gestandene Unternehmer*innen der Region mit den jungen Startups netzwerken. Im besten Fall hebt das Synergien, sodass beide Seiten voneinander profitieren – ganz nach dem Motto „Mittelstand meets Startups.“

Am Donnerstag hatte unser Kollege Georgis Tesfamariam das Vergnügen ein Teil der Berg Pitch Fachjury zu sein. Aufgrund der besonderen Umstände hat das Event in einer Hybridedition stattgefunden. Das heißt die Teams standen live auf einer Bühne in Solingen und gleichzeitig konnte sich das Publikum via Zoom zuschalten oder es über den Facebook Livestream genießen. Somit konnte sichergestellt werden, dass der interaktive Teil der Veranstaltung nicht verloren geht und viele Interessierte an dem Event teilnehmen konnten.

Hier sind die Gedanken und Eindrücke von Georgis Tesfamariam zum Berg Pitch:

„Ich bin nun zum 7. Mal beim Berg Pitch dabei gewesen. Für mich hat dieser Berg Pitch aber etwas ganz Besonderes gehabt. In Zeiten der Verunsicherung und der Angst haben alle 5 Startups auf der Bühne einen unerschütterlichen Glauben in das Morgen signalisiert. Mit Engagement und Leidenschaft treiben sie die Geschäftsmodelle von morgen an. Ich bin mir sicher, dass wir noch viel von Plastic Fischer, Sales2B, Compounder, Heuremo und Kid-Coins in der Zukunft hören werden. Wer in solch schwierigen Marktphasen startet, der ist ganz besonders stark und mutig.“

An dieser Stelle möchten wir den Organisatoren coworkit – Coworking Startup Inkubator Solingen und codecentric AG sowie allen Teilnehmern nochmals einen herzlichen Dank für die Einladung aussprechen.

Choice Overload

Wissen für Product Owner: Choice Overload

Ihr seid Product Owner und wusstet schon immer, dass ein kleineres Featureset und weniger Produktvarianten der passendere Weg sind? Ihr argumentiert oft mit einem iterativen und inkrementellen Vorgehen? Ein Gedankenmodell zu dem meine liebe Kollegin Sophie und ich heute sprachen, nennt sich „Choice Overload“.

Viele von euch kennen vielleicht das berühmte Marmeladenexperiment. In der Studie von Sheena Iyengar und Mark Lepper (2000) wurden im Supermarkt an einem Stand Marmeladenproben aufgestellt. Alle paar Stunden wechselten sie von einer Auswahl von 24 Marmeladen zu einer Auswahl von sechs Marmeladen. Wenn 24 Marmeladen ausgestellt waren, blieben 60 % der Kunden stehen, um eine Probe zu erhalten und 3 % dieser Kunden kauften ein Glas. Wenn sechs Marmeladen ausgestellt waren, blieben nur 40 % stehen. Aber hier ist der interessante Teil - 30% dieser Leute kauften Marmelade. Viele Optionen lockten die Kunden zum Stöbern, aber weniger Auswahl veranlasste sie zum Kauf.

Die negativen Auswirkungen von zu viel Auswahl sind auf das Gedankenmodell „Choice Overload“ zurückzuführen. Es besagt, dass eine gewisse Auswahl zwar gut sein kann, zu viel Auswahl den Kunden jedoch überfordert. Die guten Absichten einer Marke - den Kunden viele Optionen zu bieten - können nach hinten losgehen und zu einem Hindernis für den Verkauf werden.

Die negativen Auswirkungen von zu viel Auswahl können sich in folgenden Formen äußern:

Entscheidungsaufschub
Wahrscheinlichkeit einer Kaufentscheidung sinkt
Unzufriedenheit mit dem Produkt
Sicherheit der Entscheidung sinkt
Regret bzw. Gefühl des Bedauerns, eine bessere Option verpasst zu haben

Solltet ihr als Produktverantwortliche wieder einmal über den Measurements eures Produktes brüten und euch fragen: Was muss ich tun, um die Absatzmenge zu erhöhen? Dann solltet ihr Folgendes in Betracht ziehen:

Biete weniger Optionen an: Es mag im Zeitalter der Personalisierung kontraintuitiv erscheinen, aber die Optionen müssen begrenzt werden, um den Umsatz zu maximieren. Procter & Gamble hat zum Beispiel herausgefunden, dass eine Verringerung der Anzahl der Head & Shoulders Shampoo Sorten zu einer Umsatzsteigerung von 10 % führte.
Erleichtere den Vergleich von Produktmerkmalen: Wenn du es Kunden leicht machen willst, zwischen nicht gleichwertigen Optionen zu wählen, umrahme die Nutzung der einzelnen Optionen. Calendly verwendet zum Beispiel Basic-, Premium- und Pro-Optionen, um die Anzahl der Auswahlmöglichkeiten zu reduzieren. Anschließend werden die Funktionen der einzelnen Produkte in einer übersichtlichen und leicht verständlichen Tabelle verglichen. Anstatt sich nun verwirrt und ängstlich zu fühlen, welche Version sie wählen sollen, können Kunden einfach das Produkt wählen, das für die benötigten Funktionen geeignet ist.
Kategorisiere die Auswahl: Versuche möglichst viel Denkleistung den Kunden abzunehmen, indem du deine Produkte nach Oberkategorien sortierst oder dem Kunden Such- und Filterfunktionen anbietest.

Motivation und Hintergrund, euch diesen Effekt vorzustellen ist es, euch bei der Entwicklung von fantastischen Produkten zu unterstützen. Es braucht eine/n mutigen Product Owner*in, um einem Unternehmen vorzuschlagen, sein Produktportfolio zu reduzieren, aber frage dich: „Wenn dies etwas ist, das für so viele Marken so gut funktioniert hat, ist es dann nicht zumindest einen Test wert?“

Sollten dich die psychologischen Aspekte dahinter interessieren, dann gerne hier weiterlesen:

Psychologische Aspekte

#BuildBetterProducts #ChoiceOverload

BuzzWords: Overchoice, Choice Overload, Paradox of Choice, Wahlüberlastung, Überlastung der Auswahl, Qual der Wahl

Quellen:

Iyengar, S. S. & Lepper, M. R. (2000). When Choice is Demotivating: Can One Desire Too Much of a Good Thing? Journal of Personality and Social Psychology.

Chernev, A., Böckenholt U. & Goodman, J. (2015). Choice overload: A conceptual review and meta-analysis. Journal of Consumer Psychology 25.