Was macht ein Agile Coach?

Vielleicht sind Ihnen die Begriffe “Agile” und “Agile Coach” schon einmal begegnet, aber was ist eigentlich mit Agile gemeint und was genau macht ein Agile Coach?

Wann immer Begriff Agile auftaucht, bezieht sich dieser in der Regel auf ein Fundament von Werten und Verhaltensregeln, die im Jahr 2001 durch eine Gruppe von US-amerikanischen Softwareentwicklern erarbeitet wurden. Das sogenannte Agile Manifest folgt dabei 4 Leitsätzen:

1. Individuen und Interaktionen sind wichtiger als Prozesse und Tools
2. Eine funktionierende Software ist wichtiger als eine umfassende Dokumentation
3. Die Zusammenarbeit mit dem Kunden ist wichtiger als Vertragsverhandlung
4. Das Reagieren auf Veränderung ist wichtiger als das Befolgen eines Plans

Das Manifest und deren Leitsätze beziehen sich zwar auf die Entwicklung von Software, agile Prinzipien und Methoden können aber auch in anderen Bereichen (z.B. im Produktmanagement oder Marketing) angewendet werden.

Was ist Agile Coaching?
Agile Coaching zielt auf die Struktur und Prozesse innerhalb einer Organisation, insbesondere auf die Entwicklungsprozesse, Arbeitsabläufe, Hierarchien, Rollen, Meetings sowie die Zielsetzung- und Messung. Im Unterschied zur klassischen Beratung verfolgt das agile Coaching das Ziel, den Klienten dazu zu befähigen, schnell, anpassungsfähig und selbstlernend zu arbeiten. Grundsätzlich handelt es sich beim agilen Coaching um einen zeitlich begrenzten Prozess mit einem Anfang und einem Ende, schließlich soll der Kunde dazu befähigt werden, langfristig Verantwortung für die eigenen Prozesse zu übernehmen.

Was macht nun ein Agile Coach?
Ein Agile Coach unterstützt Unternehmen bei der Umstellung auf agile Methoden und Arbeitsabläufe. Dabei unterstützt der Agile Coach den gesamten Prozess von der Einführung bis zur Implementierung agiler Methoden, immer mit dem Ziel, das Unternehmen zu agilen Arbeitsweisen zu befähigen. Dabei geht die Rolle des Agile Coach über die Funktion eines Wissensvermittlers hinaus, als Mentor und Beobachter unterstützt er Teams und Führungskräfte dabei, das eigene Handeln zu reflektieren und den eingegangen Lernprozess zu fazilitieren.

Agilität und Politik

Agilität und Politik sind zwei Wörter zwischen denen man auf den ersten Blick keine sonderlich große Verbindung erkennt. Wenn wir an Politik denken, sehen wir vor allem strikt einzuhaltende Verfahren bzw. Protokolle und die fehlende Fähigkeit sich der schnell wandelnden Umwelt anzupassen. 

Würden wir hier über ein Unternehmen sprechen, sind wir uns sicher, dass nach kürzester Zeit einige mit dem Vorschlag einer agilen Transformation aufwarten würden. Es finden sich schließlich alle typischen Merkmale, die nach einer solchen Transformation rufen: Ein Markt, der sich immer schneller verändert, Nutzer die häufig ihre Unzufriedenheit kundtun, sowie die Effizienz und der Output die hinter den Erwartungen zurückbleiben.  

Wieso also hört man solche Vorschläge nur so selten in der Politik? Ist es vielleicht an der Zeit unsere liebgewonnene und geschätzte soziale Marktwirtschaft weiterzuentwickeln? Keine Angst, es geht dabei nicht darum sie in Gänze abzuschaffen. Wir sehen das eher wie Churchill: “Demokratie ist die schlechteste aller Regierungsformen – abgesehen von all den anderen Formen, die von Zeit zu Zeit ausprobiert worden sind.”

Wenn wir die Regierungen betrachten, die das Produkt “soziale Marktwirtschaft” baut und ausliefert, dann fallen uns sofort viele positive Punkte auf. Wir haben ein funktionierendes Gesundheitssystem, ein funktionierendes (aber nicht zeitgemäßes) Schulsystem, ein hohes Maß an Rechtssicherheit, einen Rahmen, der eine der fünf großen Volkswirtschaften dieser Erde beheimatet und eine überzeugte Nutzerschaft hinter dem Produkt selbst. 

Allerdings würden uns auch sofort Handlungspotentiale auffallen - vor allem im Bereich der Zukunftsfähigkeit. Das betrifft das Bildungssystem, die (nachhaltige) wirtschaftliche Entwicklung, den Umweltschutz, das Thema Wohnen in der Republik und den sozialen Zusammenhalt in unserer Gesellschaft. 

Unser mehrkammeriges System scheint gerade bei diesen Themen nur mangelhaft zu funktionieren. “Die Zukunft ist weiblich” heißt es in Werbeslogans, aber vor allem ist sie doch eins - unsicher. Das Treffen von Managemententscheidungen unter den Vorzeichen der Unsicherheit stellt für Unternehmer und Manager eine der zentralen Herausforderungen dar. Warum sollte das in der Politik anders sein?

Während wir im Management eine Kultur des Lernens fordern und fast schon wie ein Mantra vor uns hertragen, ist es da nicht auch an der Zeit das laut und deutlich in der Politik zu fordern? Wo zeigt sich die Bereitschaft, hier trotz Unsicherheit Entscheidungen zu treffen, mutig zur naturgemäßen Unwissenheit zu stehen und in der Konsequenz, die Offenheit an den Tag zu legen, über Parteigrenzen hinweg aktiv auf einen Konsens hinzuarbeiten?

Die Bundesrepublik im Jahr 2021 lebt noch immer von der Ära des Wirtschaftswunders. Auch wenn es uns heute fast schon zu Unglaubwürdig klingt, wurden mit dem am Ordoliberalismus und Neoliberalismus die Grundlagen der sozialen Marktwirtschaft geschaffen. 

Bei aller Freude über ein in der Tendenz anhaltendes gesamtwirtschaftliches Wachstum, bleibt jedoch die Frage im Raum: Wo sind die Mikischs und Müller-Armacks unserer Generation? Die Welt hat sich fundamental verändert in den letzten 70 Jahren. Müssen wir das System neu denken? Oder müssen wir “bei der Schaffung des rechtlichen Rahmens” nur bei Strategie, Taktik und Maßnahmen nachschärfen? 

Woran wir sofort etwas ändern sollten? Die Innovatorenquote der kleinen und mittelständigen Unternehmen (KMUs) ist seit 2004 um mehr als 50%, auf ihr Allzeittief gesunken und das trotz weitläufiger Maßnahmen zu deren Unterstützung. Lediglich 19% der inländischen KMUs haben in den letzten drei Jahren eine Innovation auf den Markt gebracht. Dabei machen sie 99,5% der deutschen Unternehmen aus, beschäftigen 57,6% der sozialversicherungspflichtigen Arbeitnehmer und erzielen 34,4% der Umsätze hierzulande. 

Stetiges Lernen ist hier das Stichwort. Selbst Experten können bei komplexen Vorhaben nur Hypothesen über deren Ausgang treffen. Warum diskutieren sie also mit kaum belegten Behauptungen um eine nicht validierte Lösung zu finden, wo mit günstigen Experimenten im kleinen Maßstab, gezielte und validierte Maßnahmen ergriffen werden können? Selbst wenn sie sich dann hinterher als falsch herausstellen, kann davon gelernt und in agiler Manier ein Pivot eingeleitet werden, ohne hohe Verluste aus zeitlicher, als auch monetärer Sicht, erlitten zu haben.  

Wir sind gespannt wo, wann und wie der Staat Maßnahmen einleitet um agiler zu werden. Die Diskussion hat jedenfalls begonnen!

Quellen

• https://www.e-fi.de/fileadmin/Assets/Studien/2021/StuDIS_08_2021.pdf
• https://agile-verwaltung.org/2018/03/15/agile-verwaltung-und-politik-erste-impulse-zur-diskussion-ueber-das-verhaeltnis-zwischen-politik-und-verwaltung/ 
• https://unternehmensdemokraten.de/2021/09/13/gedanken-zur-wahl-agile-politik/

So wirkt Agilität

Wir von Contio – Enabling Innovation treiben und begleiten seit vielen Jahren voller Leidenschaft das Thema agiles Arbeiten bei etablierten Unternehmen. Immer wieder nutzen wir dabei das Akronym VUCA (Volatile, Uncertain, Complex, Ambigious), die Stacey Landscape oder Cynefin, um das „Warum?“ für Fach- und Führungskräfte herzuleiten.

In einem Stakeholdergespräch entschieden wir uns bei der Herleitung einen anderen Weg einzuschlagen und aktuelle Studien aufzugreifen, um die Wirksamkeit von agilem Arbeiten aufzuzeigen.

Was erhoben wird?

Immer mehr Erhebungen zeigen, warum agile Methoden nicht nur beliebter werden, sondern untermauern auch die Wirksamkeit.

Nachweislich führte agiles Arbeiten bei den teilnehmenden Unternehmen zu einer Bandbreite an positiven Effekten. Die reichten von Stressreduzierung bei Beschäftigten, einer Verbesserung der Produktqualität bis hin zur Beeinflussung der Kennzahlen in verschiedenen Fachbereichen.

Eine Studie der Boston Consulting Group aus dem Jahr 2017 zeigt verblüffend gute Resultate bei den teilnehmenden Unternehmen:

• Anstieg der Kundenzufriedenheit und ROI um 10% bis 20%
• Reduktion der Time- to-Market um das 2fache bis 4fache
• Reduktion der Entwicklungskosten um 15% bis 25%
• Anstieg des Mitarbeiterengagements um mehr als 90%

In einer weiteren Studie zum Thema „Organization Design“ wurden 6 Treiber identifiziert, um die Wahrscheinlichkeit dafür zu erhöhen, in die Gruppe der dort benannten „Top Performer“ (schnelleres Wachstum und höhere Erträge als vergleichbare Unternehmen) zu gehören. Dabei wurden die folgenden Erfolgswahrscheinlichkeitsmultiplikatoren berechnet:

• 5x Erfolgswahrscheinlichkeit bei Unternehmen, die agile Arbeitsmethoden und -prinzipien im HR und ihrem Gesamthandlungsrahmen leben.
• 3x Erfolgswahrscheinlichkeit bei Unternehmen, welche eine Lernkultur leben und Excellence auf allen Ebenen unterstützen.
• 3x Erfolgswahrscheinlichkeit bei Unternehmen, die klar abgegrenzte Profit und Verlust Verantwortung leben. Diese gilt auf Rollen- und Organisationseinheitenebene.
• 2x Erfolgswahrscheinlichkeit bei Unternehmen, die flache Hierarchien leben mit einem hohen Delegationsgrad der Entscheidungskompetenz und der Fähigkeit kompetenten Führungsnachwuchs zu entwickeln.
• 2x Erfolgswahrscheinlichkeit bei Unternehmen, deren Fachabteilungsprozesse Ende-zu-Ende klar definiert sind und dabei Flexibilität und Anpassungsfähigkeit garantieren.
• 2x Erfolgswahrscheinlichkeit durch einen Managementstil und ein Managementzielsystem, welche kollaborative Formen der Zusammenarbeit unterstützen. Dies gilt für alle Hierarchieebenen.

Abhängig von der eigenen Definition von Agilität und der Intensität der Implementierung, kann agiles Arbeiten also direkten Durchgriff auf die wirtschaftliche Entwicklung der Unternehmung haben.

Nicht zu vernachlässigen dabei sind die erhobenen sozialen und emotionalen Wirkungen, die agiles Arbeiten fördern.

Eine Studie von Schermuly aus dem Jahr 2017 befragte 1500 ältere Beschäftigte (55+). Aufgezeigt wurde dort, dass agiles Arbeiten zu sinkender psychischen sowie physischen Belastung am Arbeitsplatz geführt hat.

Eine Studie von Mann und Maurer aus dem Jahr 2005 konnte zudem Hinweise für eine Reduzierung von Überstunden durch agiles Arbeiten finden. Ein Effekt, der auf eine nachhaltigere Arbeitsgeschwindigkeit zurückgeführt werden kann. Gezielte Priorisierung und einfache Entscheidungsprozesse unterstützen dieses Resultat.

Aus eigener Erfahrung stellen wir in unserer täglichen Arbeit die Chancen und Wirkungen fest. Auf Einzelebene, auf Gruppenebene sowie auf der Ebene gesamter Organisationen.

Prüfen Sie derzeit die Chancen agiler Arbeit für Ihr Unternehmen? Suchen Sie zu diesem oder ähnlichen Themen einen kollegialen, fachlichen Austausch? Dann sprechen Sie uns gerne an!

Quellen:

BCG Perspectives by Boston Consulting Group (2017). Boosting Performance through organization design.

Mann, C. & Maurer, Frank. (2005). A case study on the impact of scrum on overtime and customer satisfaction. Proceedings - AGILE Confernce 2005.

Schermuly, C. C., Büsch, V. & Graßmann, C. (2017). Psychological empowerment, psychological and physical strain and the desired retirement age. Personnel Review, 46, 950-969.

Unser erstes Lunch & Learn

In der „guten alten Zeit“ hatten wir gerne vor Ort Termine bei Kunden, in der agile Community oder bei uns im Trainingszentrum in Düsseldorf. So gehörte zu unseren Vorsätzen im neuen Jahr auch neue digitale Formate zum Austausch mit Partnern, Kunden und Interessierten zu finden.

Getreu dem Motto „Steal with pride“ fanden wir ein schlankes, uns zeitgemäßes Format, dass für jeden Teilnehmer in einer Stunde unentgeltlich zu einem Fachthema zugänglich ist – unser Lunch & Learn.

Unser erstes Lunch & Learn musste sich natürlich mit unserem Herzensthema der agilen Organisation bzw. dem Weg dorthin - der agilen Transition beschäftigen. Mit einem kleinen, aber feinen Publikum besprachen wir:

• Warum brauchen Sie die agile Transition?
• Was bedeutet agile Transition?
• Wie setzt man die agile Transition um?

Warum brauchen Sie die agile Transition?

Am Anfang einer jeden Erfolgsgeschichte steht eine einfache Frage: Warum? Agilität sollte kein Selbstzweck sein und ist nur erfolgreich, wenn die Beweggründe dafür stimmen. Wir unterscheiden zwischen Outside-In und Inside-Out Treibern. Zu den Outside-In Gründen gehören der Digitalisierungsdruck, Wettbewerbsdruck, Krieg um Talente und neue Technologien. Mitarbeiter und erste erfolgreiche agile Pilotprojekte können Inside-Out Treiber der Transition sein.

Was bedeutet agile Transition?

Agile Transition ist kein Projekt oder Programm, dass nach zwei Monaten abgeschlossen ist, sondern es ist eine fortlaufende Veränderung. Die Veränderung bzw. der Veränderungsprozess durchläuft innerhalb einer Organisation mehrere Ebenen (Prozess-, Struktur- und Kulturebene). Wenn wir von Agilität sprechen, dann beinhaltet das für uns mehr als nur die Einführung von Methoden. Strategie, Struktur, System, Fähigkeiten, Mitarbeiter und Führung sind die Dimensionen an denen sich Agilität zeigt und steuern lässt. Das Ergebnis aus diesen Faktoren ist die Unternehmenskultur, in deren Muster und Gedankenwelt eine Organisation agiert.

Wie setzt man die agile Transition um?

Der erste Schritt nach einer Bestandsaufnahme ist der Blick in die Zukunft. Man sollte seinen Zielraum bestimmen. Wo möchte ich hin? Welche Potentiale will ich als Organisation heben?

Unterschiedliche Ausgangslagen bedingen auch unterschiedliche Ziele. Agilität ist dabei Medium und notwendige Geisteshaltung. In allen Fällen gehen diese Aufgaben mit Veränderungen einher. Veränderungen können nur mit einem der wichtigsten Treiber für Veränderung erfolgreich sein – Führungskräften.

Wesentliche Veränderungen in etablierten Unternehmen beginnen mit einer Willenserklärung auf ersten und/ oder zweiten Führungsebene. Diese Willenserklärung ist nur der Anfang. Um wirklich das nächste Level des Erfolgsplateau zu erreichen, muss nicht nur an der Organisation gearbeitet werden, sondern gemeinsam mit den Führungskräften. Im Idealfall bildet man ein Transition Team, dass den Prozess der agilen Transformation im Unternehmen antreibt. Das Transition Team ist das Bindeglied zwischen Top-Management und Mitarbeitern. Es sollte mindestens einen Sponsor haben und insgesamt bedarfsgerecht besetzt sein. Gemeinsam mit der Geschäftsführung entwickelt das Transition Team eine Roadmap, um die verschiedenen Phasen der Transformation festzuhalten.

Handelsblatt I Stadtwerke 2021

Die Denker, die Macher und Entscheider der Energiewirtschaft treffen sich nun Digital. Mit unserem Beitrag "Führen auf Distanz" haben wir einen Impulsvortrag gespickt mit Erfahrungen rund um das Thema Remote Work und agile Leadership geleistet.

Es gibt ganz wenige Veranstaltungen in der Energiewirtschaft bei denen gefühlt alle Entscheider zusammenkommen. Eine dieser wenigen ist die ehemalige Stadtwerke Tagung. Das Handelsblatt lädt hier das „Who-is-Who“ der deutschen Energiewirtschaft ein. Gerade deswegen haben wir uns vor einen einigen Wochen enorm gefreut, als wir die Anfrage erhielten, einen Redebeitrag für die Veranstaltung vorzubereiten. Bekanntlich sind unserer Herzensthemen agile Führung und agile Transition. Und so teilten wir unsere Erfahrungen rund um das Thema agile Führung in einem Impulsvortrag von Georgis Tesfamariam.

Geteilt wurden die Herausforderungen von Mitarbeitern, die Perspektive von Führungskräften und die drei zentralen Elemente einer möglichen Antwortstrategie.

• Zielorientierung
• Zuständigkeiten
• Zugänglichkeiten

Zielorientierung

Neue Rahmenbedingungen und ein verändertes Umfeld erfordern von uns, als moderne Führungskraft, eine veränderte Vorgehensstruktur. Wir empfehlen für jeden Mitarbeiter und/ oder Gruppe, abgeleitet vom Jahresziel, drei Monatsziele einzuführen. Zudem ermöglichen neue Meetingformate mehr Klarheit bei der Aufgabenverteilung und verbindlicheres und direktes Feedback nach erbrachter Leistung für den einzelnen Mitarbeiter. Ergänzend empfehlen wir sichtbare Artefakte zu nutzen, um die Klarheit der neuen Struktur zu unterstreichen - eine visuelle Darstellung der Aufgaben, eine visuelle Darstellung der Ziele.

Zuständigkeit

Einhergehend mit einer Veränderung der Struktur ist es zwingend nötig ein gemeinsames Verständnis für das Arbeiten, den Prozess und den damit verbundenen Vereinbarungen zu finden – genannt Spielregeln. Neue Zeiten erfordern gegebenenfalls neue Rollen. Während die disziplinarische Führung sicherlich bei der Führungskraft liegt, gilt es zu prüfen, ob prozessuale Verantwortung gegebenenfalls an einen Mitarbeiter zu delegieren ist. In dem eben vorgestellten Format im Bereich zwischen Planung, Durchführung und Nachbereitung, ist außerdem zu empfehlen in dem „Planning“ sehr klar die Verantwortlichkeiten zu verordnen. Zusätzlich empfehlen wir am Ende jedes einzelnen Events auf visuelle Weise die Entscheidung festzuhalten und allen Teilnehmern und Mitgliedern der Organisationseinheit zur Verfügung zu stellen.

Zugänglichkeit

Mit die größte Herausforderung stellt die Erreichbarkeit dar. Ein Tipp aus der Praxis könnte eine Sprechstunde der Führungskraft für seine Direct Reports sein. Zudem würden die vorgeschlagenen Check-ins von 15 Minuten Zeitdauer ebenfalls helfen den Informationsaustausch innerhalb der Gruppe oder innerhalb der Abteilung sicherzustellen. Bitte beachten Sie aber, dass Untersuchungen zeigen, dass Mitarbeiter in der Linie häufig zu viele Meetings und zu viele Austauschformate belegen. Und so ein Verhältnis von drei Meetings zu 5 Regelarbeitsstunden sein sollten (3:5 Regeln). Zudem sollte kein Call länger als 45-50 Minuten sein.

Veränderte Führung ist nur eine der Dimensionen, die die Kultur des Unternehmens ausmacht. Sollten Sie sich für das oder weitere Themen rund um das Thema Business Agilität interessieren, besuchen Sie gerne unser kostenfreies Lunch & Learn Event am 04. Mai oder am 11. Mai.

Der 8. Berg Pitch

Was ist der Berg Pitch?

Ihr kennt bestimmt bereits das bekannte Fernsehformat „Die Höhle der Löwen“ bei dem spannende neue Produkte vor einer Fachjury bestehend aus mehreren Investoren gepitcht werden. Aber kennt ihr auch den Berg Pitch? Berg Pitch ist eines der größten Startup Events im Bergischen Land und hat bisher sieben Mal sehr erfolgreich stattgefunden. Gefühlt jedes Mal vor einem größeren Publikum und mit noch ausdrucksstärkeren Pitches. Fast 200 Gäste, darunter Unternehmer*innen, Führungskräfte, Investoren, treffen auf Startups, die sich auf der Bühne dem Publikum präsentieren können. Der Berg Pitch gibt Startups die Gelegenheit, ihre Geschäftsidee vor einem hochkarätigen Publikum zu präsentieren. Neben den Preisgeldern in Höhe von 5.000 Euro bietet sich den Teilnehmerinnen und Teilnehmern außerdem die Chance, Kontakte zu potenziellen Geschäftspartnern sowie Investoren zu knüpfen.

Wer steckt hinter dem Berg Pitch?

Das Event wird vom coworkit – Coworking & Startup Inkubator Solingen und Gründer und Technologiezentrum Solingen (Gut) veranstaltet. Gemeinsam mit vielen verschiedenen lokalen Partnern wird das Event zu einem vollen Erfolg. Die Veranstalter beweisen seit Jahren vor allem eins: in Deutschland kommt es nicht auf den Standort an, sondern auf die Menschen. Es sind die Menschen, die ein Startup ausmachen und Treiber eines guten Startup Ökosystems sind.

Wie läuft das Event ab?

Jedes Startup bekommt sechs Minuten Zeit für ihren Pitch und im Anschluss zusätzlich sechs Minuten Zeit für Fragen und Antworten. Am Schluss entscheidet die Fachjury und das Publikum, welche Startups den Berg Pitch gewinnen und Geldpreise sowie Sachpreise mit nachhause nehmen. Nachdem der Sieger gekürt wurde, findet eine Networking-Session statt. Hier können gestandene Unternehmer*innen der Region mit den jungen Startups netzwerken. Im besten Fall hebt das Synergien, sodass beide Seiten voneinander profitieren – ganz nach dem Motto „Mittelstand meets Startups.“

Am Donnerstag hatte unser Kollege Georgis Tesfamariam das Vergnügen ein Teil der Berg Pitch Fachjury zu sein. Aufgrund der besonderen Umstände hat das Event in einer Hybridedition stattgefunden. Das heißt die Teams standen live auf einer Bühne in Solingen und gleichzeitig konnte sich das Publikum via Zoom zuschalten oder es über den Facebook Livestream genießen. Somit konnte sichergestellt werden, dass der interaktive Teil der Veranstaltung nicht verloren geht und viele Interessierte an dem Event teilnehmen konnten.

Hier sind die Gedanken und Eindrücke von Georgis Tesfamariam zum Berg Pitch:

 „Ich bin nun zum 7. Mal beim Berg Pitch dabei gewesen. Für mich hat dieser Berg Pitch aber etwas ganz Besonderes gehabt. In Zeiten der Verunsicherung und der Angst haben alle 5 Startups auf der Bühne einen unerschütterlichen Glauben in das Morgen signalisiert. Mit Engagement und Leidenschaft treiben sie die Geschäftsmodelle von morgen an. Ich bin mir sicher, dass wir noch viel von Plastic Fischer, Sales2B, Compounder, Heuremo und Kid-Coins in der Zukunft hören werden. Wer in solch schwierigen Marktphasen startet, der ist ganz besonders stark und mutig.“

An dieser Stelle möchten wir den Organisatoren coworkit – Coworking Startup Inkubator Solingen und codecentric AG sowie allen Teilnehmern nochmals einen herzlichen Dank für die Einladung aussprechen.

Wissen für Product Owner: Choice Overload

Ihr seid Product Owner und wusstet schon immer, dass ein kleineres Featureset und weniger Produktvarianten der  passendere Weg sind? Ihr argumentiert oft mit einem iterativen und inkrementellen Vorgehen? Ein Gedankenmodell zu dem meine liebe Kollegin Sophie und ich heute sprachen, nennt sich „Choice Overload“. 

Viele von euch kennen vielleicht das berühmte Marmeladenexperiment. In der Studie von Sheena Iyengar und Mark Lepper (2000) wurden im Supermarkt an einem Stand Marmeladenproben aufgestellt. Alle paar Stunden wechselten sie von einer Auswahl von 24 Marmeladen zu einer Auswahl von sechs Marmeladen. Wenn 24 Marmeladen ausgestellt waren, blieben 60 % der Kunden stehen, um eine Probe zu erhalten und 3 % dieser Kunden kauften ein Glas. Wenn sechs Marmeladen ausgestellt waren, blieben nur 40 % stehen. Aber hier ist der interessante Teil - 30% dieser Leute kauften Marmelade. Viele Optionen lockten die Kunden zum Stöbern, aber weniger Auswahl veranlasste sie zum Kauf.

Die negativen Auswirkungen von zu viel Auswahl sind auf das Gedankenmodell „Choice Overload“ zurückzuführen. Es besagt, dass eine gewisse Auswahl zwar gut sein kann, zu viel Auswahl den Kunden jedoch überfordert. Die guten Absichten einer Marke - den Kunden viele Optionen zu bieten - können nach hinten losgehen und zu einem Hindernis für den Verkauf werden.

Die negativen Auswirkungen von zu viel Auswahl können sich in folgenden Formen äußern: 

• Entscheidungsaufschub
• Wahrscheinlichkeit einer Kaufentscheidung sinkt
• Unzufriedenheit mit dem Produkt
• Sicherheit der Entscheidung sinkt
• Regret bzw. Gefühl des Bedauerns, eine bessere Option verpasst zu haben

Solltet ihr als Produktverantwortliche wieder einmal über den Measurements eures Produktes brüten und euch fragen: Was muss ich tun, um die Absatzmenge zu erhöhen? Dann solltet ihr Folgendes in Betracht ziehen: 

• Biete weniger Optionen an: Es mag im Zeitalter der Personalisierung kontraintuitiv erscheinen, aber die Optionen müssen begrenzt werden, um den Umsatz zu maximieren. Procter & Gamble hat zum Beispiel herausgefunden, dass eine Verringerung der Anzahl der Head & Shoulders Shampoo Sorten zu einer Umsatzsteigerung von 10 % führte.
• Erleichtere den Vergleich von Produktmerkmalen: Wenn du es Kunden leicht machen willst, zwischen nicht gleichwertigen Optionen zu wählen, umrahme die Nutzung der einzelnen Optionen. Calendly verwendet zum Beispiel Basic-, Premium- und Pro-Optionen, um die Anzahl der Auswahlmöglichkeiten zu reduzieren. Anschließend werden die Funktionen der einzelnen Produkte in einer übersichtlichen und leicht verständlichen Tabelle verglichen. Anstatt sich nun verwirrt und ängstlich zu fühlen, welche Version sie wählen sollen, können Kunden einfach das Produkt wählen, das für die benötigten Funktionen geeignet ist.
• Kategorisiere die Auswahl: Versuche möglichst viel Denkleistung den Kunden abzunehmen, indem du deine Produkte nach Oberkategorien sortierst oder dem Kunden Such- und Filterfunktionen anbietest.  

Motivation und Hintergrund, euch diesen Effekt vorzustellen ist es, euch bei der Entwicklung von fantastischen Produkten zu unterstützen. Es braucht eine/n mutigen Product Owner*in, um einem Unternehmen vorzuschlagen, sein Produktportfolio zu reduzieren, aber frage dich: „Wenn dies etwas ist, das für so viele Marken so gut funktioniert hat, ist es dann nicht zumindest einen Test wert?“

Sollten dich die psychologischen Aspekte dahinter interessieren, dann gerne hier weiterlesen: 

#BuildBetterProducts #ChoiceOverload

BuzzWords: Overchoice, Choice Overload, Paradox of Choice, Wahlüberlastung, Überlastung der Auswahl, Qual der Wahl

Quellen:

Iyengar, S. S. & Lepper, M. R. (2000). When Choice is Demotivating: Can One Desire Too Much of a Good Thing? Journal of Personality and Social Psychology.

Chernev, A., Böckenholt U. & Goodman, J. (2015). Choice overload: A conceptual review and meta-analysis. Journal of Consumer Psychology 25.

Trendmethode OKR – Mit Objectives und Key Results zu mehr Fokus, Klarheit und Zielerreichung im Unternehmen

In einer Welt sich stetig ändernder Bedingungen wird der Fokus auf Klarheit, Transparenz und Feedback immer wichtiger. Der Output ist entscheidend für das Überleben des Unternehmens. Doch die meisten Methoden, die in Unternehmen eingesetzt werden, sind viel zu starr und unflexibel und nicht mehr zeitgemäß. Oft scheitert es an langwierigen Strategiefindungs- und -umsetzungsprozessen nach dem Wasserfallprinzip. Die unternehmerische Antwort vieler Unternehmen ist „agiles Arbeiten“. Neben den bekanntesten agilen Methoden Scrum und Kanban gibt es ein weiteres, nicht zu vernachlässigendes Framework – das Führen mit OKRs (Objectives und Key Results). Die Erfolgsmethode aus dem Silicon Valley gilt als DIE Wunderwaffe für moderne Führungskräfte und ist vor allem durch das Erfolgsbeispiel Google bekannt. Doch auch weitere erfolgreiche Firmen wie LinkedIn, Oracle oder Zalando, sowie deutsche Unternehmen wie MyMuesli oder Poster XXL setzen OKR erfolgreich ein. Doch was macht die OKR Methode branchenübergreifend so attraktiv?

OKR schlagen die Brücke zwischen den langfristigen Unternehmenszielen und dem operativen Doing.. Einerseits kann dem Veränderungsdruck mit Kreativität und Ideenreichtum begegnet werden und andererseits kann gleichzeitig diszipliniert, zielgerichtet und erfolgsoptimiert agiert werden. Diese Vorteile machen den Einsatz der OKR Methode als Führungsinstrument und Organisationsmodell insbesondere für weitreichende Transformationen attraktiv.

Was unterscheidet die OKR-Methode von anderen Zielsystemen?
Die OKR-Methode ist keineswegs neu. Bereits in den 1970er Jahren entwickelte Intel-Mitgründer Andy Grove die Methode mit der Unternehmensvision, „weltweiter Marktführer“ zu werden und den strauchelnden Chip-Hersteller zurück auf die Erfolgsspur zu führen. Im Jahr 1999 wurden OKR schließlich bei Google eingeführt.

Die Entwicklung des OKR-Ansatzes beruht auf dem Management by Objectives- Ansatz (MbO) von Peter Drucker aus dem Jahr 1954. Der Schwerpunkt liegt auf dem „Führen durch Ziele“. Basierend auf dem Leitgedanken des Taylorismus, dass sich die Unternehmensziele aus der Summe der Einzelziele zusammensetzen, ist es Sinn und Zweck, dass alle Mitarbeiterinnen ihre Ziele kennen und täglich daran arbeiten. Auf diese Weise sollen die strategischen Ziele des Unternehmens erfolgreich in der Praxis umgesetzt werden.

Ein großer Nachteil dieses Systems ist seine geringe Dynamik: Die Ziele werden zu Beginn einer Periode top-down von der Führungsebene in individuellen Zielvereinbarungsgesprächen formuliert und erst am Ende beurteilt. Dies erfordert einen hohen und langwierigen administrativen Aufwand, z. B. beim Ausfüllen umfangreicher Zielvereinbarungsformulare. Zudem kann in diesem starren Zielhorizont kaum auf Veränderungen reagiert werden. Zwar kennen alle Mitarbeiterinnen ihre individuellen Ziele, allerdings nicht das übergeordnete Ziel.

SMART-Methode und KPIs
Die SMART-Methode ist eine gängige Methode im Projektmanagement. Es handelt sich um eine strategische Vorgehensweise, Ziele zu definieren und einzuhalten. Dabei ist SMART ein Akronym und steht für die Kriterien, die für eine gute Zielformulierung erforderlich sind. Sie lauten: spezifisch, messbar, attraktiv, realistisch und terminiert.

Erstmals wurde die Methode von George Doran im Jahr 1981 im Business- und Management-Kontext vorgestellt. Andy Grove nutze die SMART-Methode bei der Entwicklung der OKR-Methode. Dabei kombinierte er sie mit dem MbO-Ansatz, um diesen zu modernisieren und weiterzuentwickeln.

Mit dem Zielsystem der Key Performance Indicators (KPIs) werden die absoluten oder relativen Leistungsmetriken eines Unternehmens gebildet. Sie machen den (wirtschaftlichen) Erfolg eines Unternehmens, Teams oder Prozesses über einen bestimmten Zeitraum vergleichbar und bewertbar. Grundsätzlich wird bei KPIs gemessen, ob ein Unternehmen in bestimmten Zeiten erfolgreich ist oder nicht und wie performt wird, um auf diese Weise Verbesserungspotenziale zu identifizieren. Da die Bewertung wird erst im Nachhinein getroffen und es kann lediglich reagiert werden, anstatt negativen Entwicklung proaktiv, schnell und agil entgegensteuern zu können.
Warum also OKR?
OKRs weisen den Weg und helfen dabei, zu definieren, was getan werden muss, um das Ziel zu erreichen. Folgende zwei Fragen sollen bei OKRs beantwortet werden:

1. „Wo will ich hin?“ (Objectives)
2. „Wie messe ich den Fortschritt bzw. ob ich mein Ziel erreicht habe?“ (Key Results).
   Die Objectives sind somit das richtungsweisende Ziel und beschreiben konkret, was in einem bestimmten Zeitraum erreicht werden soll. Dabei sollten Objectives so formuliert sein, dass sie gleichzeitig motivierend und herausfordernd sind. An die qualitativen Objectives werden nun zwei bis fünf quantitative Metriken, die Key Results, geknüpft. Diese bestimmen, wie die Zielerreichung im Nachhinein gemessen und das Ergebnis bewertet werden soll. Damit sind die Key Results die Erfolgstreiber der Objectives.

Abbildung 1: OKRs im Unternehmenskontext

Was ist bei OKRs zu beachten?
Zu viele Ziele können dazu führen, dass am Ende der Fokus verloren geht und zu wenig Energie für die einzelnen Ziele übrig bleibt. Daher sollte sich möglichst auf wenige, konkrete Ziele fokussiert werden. Doch einzig das ist kein Erfolgsgarant.
„Ein Ziel ohne Plan ist nur ein Wunsch.“ [Antoine de Saint-Exupéry]

Ebenso wichtig ist es, sich im Vorhinein Gedanken darüber zu machen, wie diese Ziele erreicht werden sollen und welche Schritte dazu erfolgen müssen. Dabei werden OKRs lediglich für das nächste Quartal d. h. die nächsten 90 Tage, festgelegt. Gängige Praxis ist, dass diese in wöchentlichen Reviews kontinuierlich auf ihren Fortschritt hin überprüft werden. Am Ende eines jeden Zyklus werden sie wieder neu definiert. Mit dem Leitgedanken, eine unternehmensweite Transparenz zu schaffen, sollten alle Mitarbeiterinnen im Unternehmen zu jeder Zeit Einblick in die so genannte OKR-Liste haben. Damit liegen die wesentlichen Erfolgsfaktoren von OKRs in der Einfachheit, Flexibilität und Einbindung der Mitarbeiterinnen.

Welche Wirkung haben wir mit OKRs erzielt?

• Fokus und Klarheit über die wesentlichen und wichtigen Dinge im Unternehmen,
• Mehr Transparenz
• Bessere Kommunikation
• Stärkung der Einbindung und Verantwortung der Mitarbeiterinnen • Erhöhung des Commitments der Mitarbeiterinnen
• Verringerung der Gefahr, dass sich das Unternehmen in die falsche Richtung bewegt,
Eine klare Empfehlung also, OKR auch in eurem Unternehmen einmal auszuprobieren!