Offboarding Canvas – Wie ihr das Austrittsinterview wertschätzend, zukunfts- und businessorientiert gestalten könnt

Die meisten Unternehmen investieren viel Zeit und Mühe, um einen erfolgreichen Onboarding-Prozess zu gestalten. Hingegen wird ein systematisches Offboarding oft vernachlässigt. Dabei kann der Austritt von Mitarbeiter*innen wichtige Auswirkungen für das Teamgefüge, die Arbeitsabläufe und für die Arbeitgebermarke haben. Ein erfolgreicher Offboarding-Prozess geht weit über die Formalia hinaus. Ein Erfolgsfaktor ist ein gelungenes Austrittsinterview. Doch wie gestalte ich das Austrittsinterview so, dass die ausscheidenden Mitarbeiter*innen und das Unternehmen selbst langfristig davon profitieren können? Genau das erfahrt ihr in diesem Artikel. Außerdem haben wir noch ein besonderes Give-Away für euch vorbereitet. Solltet ihr in eurem Unternehmen ein Offboarding vorbereiten, nutzt doch unser kostenfreies Offboarding-Canvas!

Was alles zu einem erfolgreichen Austrittsinterview dazu gehört

Grundsätzlich sollte ein Austrittsinterview freiwillig sein. In den meisten Fällen sind die Mitarbeiter*innen sogar sehr dankbar dafür, wenn sie hierfür die Möglichkeit erhalten. Doch welche Punkte sollten in einem Austrittsinterview thematisiert werden?

Es gibt viele verschiedene Gründe, warum Mitarbeiter*innen ein Unternehmen verlassen. Dem Unternehmen fällt es besonders schwer, Mitarbeiter*innen gehen zu lassen, die es gerne gehalten hätte. Hingegen kann es einen drastischen Einschnitt in das Leben der Mitarbeiter*innen bedeuten, wenn sie ungewollt gehen müssen. In beiden Fällen ist es wichtig, den Mitarbeiter*innen einen wertschätzenden Abschied zu ermöglichen und sie nach ihren Erlebnissen und Erfahrungen im Unternehmen zu befragen. Das Feedback kann wichtige Impulse für die Weiterentwicklung eines Unternehmens setzen. Gleichzeitig kann ein konstruktives Feedback an die Mitarbeiter*innen positiv zu deren Weiterentwicklung beitragen.

Teils erhebliche Auswirkungen hat das Ausscheiden von Mitarbeiter*innen auf die Businessabläufe und das Teamgefüge. Kolleg*innen oder neue Mitarbeiter*innen sind nun für die Aufgaben zuständig, die zuvor der/die ausscheidende Mitarbeiter*in zuständig war. Ein effizienter und umfassender Transferprozess ist notwendig, damit wichtige Informationen und Kontakte nicht verloren gehen und der Übergang zum „Business-as-usual“ möglichst reibungslos verläuft. Doch auch aus der sozialen Perspektive bedeutet ein Austritt einen Einschnitt. Insbesondere wenn beliebte Kolleg*innen das Team verlassen, schlägt sich das auf die Atmosphäre im Team nieder. Wenn Mitarbeiter*innen das Unternehmen ungewollt verlassen, kann dies Ängste im Team schüren. Ein wertschätzender Abschied und die offene Kommunikation der Austrittsgründe können hier Abhilfe schaffen.

Mit dem Offboarding-Canvas zum ganzheitlichen und wertschätzenden Austrittsinterview

Für unserer Austrittsinterview haben wir speziell ein Offboarding-Canvas entwickelt, das uns als visueller Leitfaden dient. Vielleicht könnt ihr das Canvas auch als Inspiration für eure Austrittsinterviews nutzen, um den Abschiedsprozess so zu gestalten, dass ausscheidende Mitarbeiter*innen und das Unternehmen langfristig profitieren können!

Agile Leadership: Von Management zu echter Führung

In einer Welt konstanten Wandels haben viele Organisationen erkannt, dass traditionelle Methoden der Zusammenarbeit oftmals nicht mehr als Menschengerecht, nicht schnell genug und/ oder als nicht flexibel genug empfunden werden. Die Kräfte wirken dabei sowohl von innen, also der Mitarbeiterschaft, als auch von Kunden und Märkten.

Aus dieser Notwendigkeit heraus, begeben sich viele Unternehmen in einem Transitionsprozess viele mit dem Ziel, die Organisation schneller und agiler zu machen.

Doch wie können Organisationen den agilen Wandel meistern?

In unserer Praxis sind es eine Vielzahl von Dimensionen, die bei Veränderung und Wandel einer Organisation wirken.

Harte Faktoren, wie neue organisationale Strukturen, Systeme und Strategien bilden lediglich die hinreichende Bedingung für erfolgreichen agilen Wandel.

Die notwendige Bedingung, ist die Veränderung der Einstellungen und Verhaltensweisen von Organisationsmitglieder*innen. Also Mitarbeitern und Führungskräfte.

Insbesondere Führungskräfte haben das Potenzial, eine agile Haltung bei sich selbst und ihrer Mitarbeiter*innen zu fördern und zu kultivieren. Dafür erfordert es ein erweitertes Führungsverständnis.

Was wir unter Agile Leadership verstehen?

Leadership bedeutet in unserem Verständnis sich zu entscheiden, Verantwortung für die eigene Welt zu übernehmen. Somit ist ein Leader häufig, aber nicht zwingend eine personalverantwortliche Führungskraft.

„Agile“ erweitert Leadership-Konzepte dabei um agilen Denk- und Arbeitsweisen. In Hinblick auf Vision, System, Struktur, Kultur und Leadership.

Was eine gute Führungskraft ausmacht?!

In einer Umwelt, in der der Status Quo konstant hinterfragt wird, rief das People Innovation Lab von Google Anfang der 2000er Jahre das Oxygen Projekt ins Leben – ein langjähriges Forschungsprojekt, das den Einfluss von Führungskräften auf die Teamleistung untersuchen sollte. Ursprünglich mit der Idee zu widerlegen, dass Führung Einfluss auf die Teamleistung hat. Doch anders als vermutet, stützten die Ergebnisse die Bedeutsamkeit von Führungsverhalten auf den Teamerfolg! Dabei kristallisierten sich acht Merkmale guter Führungskräfte heraus.

Eine gute Führungskraft…

• ist ein guter Coach
• befähigt das Team anstelle von Mikromanagement
• drückt Interesse für den Erfolg und das Wohlempfinden der Mitarbeiter*innen aus
• ist produktiv und ergebnisorientiert
• ist ein guter Kommunikator
• unterstützt Mitarbeiter*innen in ihrer Karriereentwicklung
• hat eine klare Vision und Strategie für das Team
• hat (technische) Schlüsselfertigkeiten, die bei der Beratung des Teams helfen

Die Befunde aus Googles Oxygen Projekt decken sich mit dem Konzept der „dienenden Führung“, die auf der Systemtheorie basiert.

Traditionelle Führungsansätze zielen darauf ab, Menschen so zu beeinflussen, dass die Unternehmensziele erreicht werden. Hingegen rückt das auf Peter F. Drucker basierende Konzept der dienenden Führung die Mitarbeiter*innen in den Vordergrund.

In der agilen Transformation braucht es Führungskräfte, die als Vorbilder fungieren, mit Vertrauen statt mit Kontrolle führen und Mitarbeiter*innen zur Selbstführung befähigen. Klassische Managementaufgaben wie die Aufgabenzuteilung, die Optimierung von Arbeitsabläufen und die Ergebniskontrolle übernehmen selbstorganisierte Teams.

Das fordert Führungskräfte wie nie neue Denkansätze anzunehmen, sich mit neuen Prinzipien auseinanderzusetzen und neue Handlungsweisen zu leben.

In unserm Blog werden wir in den nächsten Monaten, Methoden und Instrumenten aus dem Werkzeugkoffer einer modernen Führungskraft vorstellen. Konzepte wie Delegation Board, Command and Control vs. Empowering, “A3-Technik”, Responsibility Process.

It’s a process!

Agile Führung lässt sich nicht von heute auf morgen einführen, ebenso wenig einfordern, sondern darf und muss kultiviert und entwickelt werden. Wir glauben an Veränderungen durch handeln. Ein erster Schritt könnte es sein ein neues Werkzeug aus unserer Leadership Toolbox auszuprobieren und im Nachgang einfach mal in sich und in das Team „reinzuhören“.