Leadership Toolbox: Mit dem Delegation Board gemeinsam Entscheidungszuständigkeiten vereinbaren und transparent machen

Das Delegation Board von Jurgen Appelo schafft eine gute Grundlage, um in kleinen Schritten die Selbstorganisation von Mitarbeiter*innen zu fördern.

Das Delegation Board visualisiert den Grad der Entscheidungsautonomie zwischen Führungskraft und Mitarbeiter. Teams haben so eine transparente visuelle Grundlage wie Entscheidungen in den verschiedenen Thematiken getroffen werden.

Delegation wird in diesem Ansatz nicht als „Entweder-Oder“ (also entweder die Führungskraft erledigt die Aufgabe oder das Team) verstanden, sondern unterscheidet verschiedene Delegationsstufen. Dabei ist Delegation keine alleinige Aufgabe der Führungskraft, sondern eine gemeinsame Aufgabe von Führungskraft und Mitarbeiter*innen.

Es gibt verschiedene Möglichkeiten sich bei der Erstellung des Delegation Board den Inhalten bzw. dem Delegations Level der jeweiligen Kategorie zu nähern. Eine der spannendsten und spielerischsten ist das Delegation Poker.

Wie funktioniert „Delegation Poker“?

Beim „Delegation Poker“ werden grundsätzlich sieben Ebenen der Delegation unterschieden:

• 1 – Die erste Ebene entspricht dem „Verkünden“, bei der die Führungskraft dem Team lediglich ihre Entscheidung mitteilt.
• 2 – Bei der zweiten Ebene „Verkaufen“ entscheidet die Führungskraft, versucht aber das Team von der Richtigkeit dieser Entscheidung zu überzeugen.
• 3 – Auf der dritten Ebene, dem „Befragen“, wird die Führungskraft vom Team vor ihrer Entscheidung beraten.
• 4 – Die vierte Stufe, das „Einigen“, beabsichtigt einen Konsens zwischen Team und Führungskraft.
• 5 – Ab der fünften Ebene „Beraten“ verschiebt sich die Entscheidungshoheit in Richtung des Teams, welches jetzt durch die Führungskraft beraten wird.
• 6 – Bei der sechsten Stufe erkundigt sich die Führungskraft lediglich nach dem Ergebnis der Entscheidung „Erkundigen“
• 7 – Auf der siebten und letzten Stufe, dem „Delegieren“, trifft das Team die Entscheidung autonom.

Jedes Teammitglied erhält ähnlich wie einem klassischen Kartenspiel ein volles Set an solchen Karten. Nachdem eine Entscheidungskategorie oder ein Szenario bestimmt worden ist, wählt jedes Teammitglied in Stillarbeit die aus seiner Perspektive passende Karte. Zeitgleich werden dann die Karten aufgedeckt. Die Spieler mit der höchsten und niedrigsten Wert begründen jeweils ihre Entscheidung. Das Spiel wir solange wiederholt bis ein Einstimmiges Ergebnis erwirkt wird.

Darauf folgt die nächste Entscheidungskategorie und die nächste und die nächste….

Wie funktioniert SCRUM, was ist bei der Implementierung zu beachten?

Wie sollen Projekte in der VUCA-Welt, in der die einzige Konstante der Wandel ist, geplant und erfolgreich implementiert werden? Eine Antwort auf diese Frage bildet SCRUM. Ursprünglich aus der Softwareentwicklung stammend, ist SCRUM zu einer der beliebtesten agilen Methoden für Projekt- und Produktmanagement avanciert. Denn SCRUM fördert die Selbstorganisation von Teams und die Auslieferung produktiver und kreativer Produkte.

Was bringt SCRUM?

Im Gegensatz zu klassischem Projektmanagement, bei dem die Produktentwicklung einem im Vorhinein formulierten und detaillierten Projektplan folgt, befähigt SCRUM dazu, auch in Umwelten mit hoher Unsicherheit und Komplexität Projekte zu managen. Die Zusammenarbeit erfolgt in interdisziplinären, bzw. crossfunktionalen Teams mit flachen Hierarchien.

Der Begriff „SCRUM“ stammt ursprünglich aus dem Rugby und bedeutet „Gedränge“. Gemeint sind damit Spieler, die zusammenrücken und in dieselbe Richtung gehen. Die Begriffsbedeutung signalisiert, dass dem schnellen und disruptiven Wandel nur im Team begegnet werden kann. Die Selbstorganisation von Teams bildet das Kernelement von SCRUM. Dabei ritualisiert SCRUM iteratives und inkrementelles Vorgehen. Das heißt, das Produkt wird in Einzelteilen entwickelt und auf Basis des Stakeholder-Feedbacks kontinuierlich angepasst. Dadurch wird eine schnelle, flexible und kundenzentrierte Produktentwicklung ermöglicht.

Wie funktioniert SCRUM? – Rollen, Rituale, Artefakte

In SCRUM werden im ganzheitlichen Sinne Rollen, Rituale und Artefakte betrachtet. Diese wiederum werden in eine Abfolge, den so genannten Flow, gebracht.

SCRUM unterscheidet drei Rollen:

• Product Owner: Der Product Owner ist verantwortlich für die Entstehung, Weiterentwicklung und das Management des gesamten Produktlebenszyklusses. Dabei vereint er Pflichten, die im traditionellen Projektmanagement auf unterschiedliche Rollen aufgeteilt werden (strategisches und taktisches Produktmanagement).
• Entwicklungsteam: Das Team ist interdisziplinär aufgestellt und besteht üblicherweise aus fünf bis neun Mitgliedern. Es arbeitet selbstorganisiert und setzt die Anforderungen um.
• Scrum Master: Der Scrum Master ist für die korrekte Implementierung des Scrum-Prozesses zuständig. Seine wichtigste Aufgabe ist, Hindernisse und äußere Einflüsse zu beseitigen, die das Team bei der Arbeit stören.

Der Projektzeitraum ist in sogenannte Sprints aufgeteilt, die üblicherweise zwischen zwei und vier Wochen dauern. Am Ende eines jeden Sprints soll ein funktionsfähiges Produkt vorliegen.

Die SCRUM Methode integriert vier Rituale:

• Sprint Planning: Im Planning wird das Sprintziel definiert. Der Product Owner stellt das Sprintziel, sowie die dazugehörigen Product Backlog Items vor und priorisiert diese. Das Team schätzt ein, welche Product Backlog Items es in diesem Sprint liefern kann. Im Sprint Backlog wird dokumentiert, zu welchen Product Backlog Items sich das Team verpflichtet hat und welche es zusätzlich bearbeiten wird.
• Daily Scrum: Das Daily Scrum dient der Fortschrittsüberprüfung in Richtung des Sprintziels. Trends in der Abarbeitung der Sprint Backlog Items werden deutlich. Das Daily wird vom Scrum Master getimeboxt. Nach dem Daily können sich die Teammitglieder in kleineren Meetings zur Diskussion, Anpassung und Umplanung der Arbeit zusammensetzen.
• Sprint Review: Die Review dient der Überprüfung des Produktinkrements und gegebenenfalls der Anpassung des Product Backlogs. Im informellen Meeting demonstrieren die Teammitglieder ihre Arbeitsergebnisse. Es wird deutlich, inwiefern das Product Backlog gemäß des Kundenfeedbacks verändert werden sollte.
• Sprint Retrospektive: Befindet sich zwischen Review und Planning. Sie zielt darauf ab, Verbesserungen für den nächsten Sprint zu identifizieren. Der Scrum Master bestärkt das Team darin, seine Prozesse und Praktiken im nächsten Sprint anzupassen.

Die Artefakte von SCRUM sind Dokumente, die darauf abzielen, die Transparenz über die wesentlichen Informationen zu sichern und ein gemeinsames Verständnis über die Arbeit oder den Wert zu schaffen. In SCRUM gibt es die drei Artefakte Product Backlog, Sprint Backlog und Produktinkrement.

• Product Backlog: Der Product Owner erstellt häufig in Zusammenarbeit mit den Stakeholdern eine Liste mit den gewünschten Produktanforderungen. Die Reihenfolge des Product Backlogs ergibt sich aus dem Business Value. Backlog Items, die weit oben auf der Liste stehen, sollten am Ende des Sprints möglichst „ready“, das heißt fertig, sein. Der Product Backlog ist ein „lebendes“ Dokument, was bedeutet, dass das Product Backlog vom Product Owner umsortiert werden kann.
• Sprint Backlog: Das Sprint Backlog ist eine Liste, welche die Items und die zugehörigen Aufgaben enthält, die in diesem Sprint bearbeitet werden sollen. Das Sprint Backlog wird im Planning gebildet.
• Produktinkrement: Das Produktinkrement ist das potenziell auslieferbare Produkt am Ende des Sprints. Es enthält alle im Sprint umgesetzten Product Backlog-Einträge. Ob das Produktinkrement tatsächlich ausgeliefert wird, entscheidet der Product Owner.

Was ist bei der Implementierung von SCRUM zu beachten? – Fokus auf Werte statt auf Praktiken

Um SCRUM erfolgreich implementieren zu können, ist eine Organisationskultur, welche die Werte Selbstverpflichtung, Mut, Fokus, Offenheit und Respekt fördert, essenziell. Die Transparenz hinsichtlich der eigenen Aufgaben sowie das offene Feedback können eine Herausforderung für einzelne Teammitglieder darstellen. Für Führungskräfte kommt SCRUM mit einem Rollenwechsel einher: von der traditionellen Führungskraft zum Moderator, dessen Aufgabe es ist, Hindernisse und äußere Einflüsse, die das Team bei der Arbeit stören können, zu beseitigen.

SCRUM kann eine höhere Flexibilität, Kundenorientierung, Ressourceneinsparung und Eigenverantwortung der Mitarbeiter begünstigen. Das Potenzial von SCRUM kann allerdings nur ausgeschöpft werden, wenn die Implementierung als Teambildungsprozess und nicht als einfache Methodenimplementierung betrachtet wird.

Was ist eigentlich Agilität?

Agile Methoden und Arbeitsweisen sind seit einigen Jahren in aller Munde und werden zum wahren Buzzword. Viele Unternehmen versuchen, auf diesen Zug aufzuspringen und versuchen Agilität bei sich einzuführen. Doch was genau ist eigentlich diese Agilität? Warum braucht man sie? Und was zeichnet ein agiles Unternehmen aus?

In diesem Blog-Beitrag erfährst du die Antwort auf genau diese Fragen!

Herkunft der Agilität – die VUCA-Welt

Der Begriff VUCA ist ein Akronym und steht im Englischen für

• Volatility (Schnelligkeit): Beschreibt die Veränderungsgeschwindigkeit. Hierbei sind die Dynamik und Natur des Wandels die Katalysatoren, d. h. die Beschleuniger, für radikale Veränderungen. Ein Beispiel ist der Verlauf der Aktienkurse, die innerhalb kürzester Zeit sehr stark schwanken können. Je höher die Volatilität, desto größer sind die „Zacken“ in den Ausschlägen des Kursverlaufes.
• Uncertainty (Ungewissheit): Beschreibt die Unberechenbarkeit der Gegenwart und Unvorhersehbarkeit von Ereignissen. Je mehr „Überraschungen“ es gibt, desto unsicherer sind die Umweltbedingungen.
• Complexity (Komplexität): Beschreibt die Komplexität, Multioptionen, Vernetzung und Schnelligkeit unserer Welt. Durch die Vielzahl an Einflussfaktoren (bspw. globale Vernetzung, zunehmende Digitalisierung oder interkulturelle Verschiedenheiten) und deren gegenseitige Abhängigkeiten, sind die wirtschaftlichen Kreisläufe zu komplexen Gebilden geworden. Eine Handlung hat Auswirkungen auf zahlreiche andere, ohne dass genau gesagt werden kann, welche Handlung letztlich der Auslöser gewesen ist.
• Ambiguität (Mehrdeutigkeit): Beschreibt, dass sich klare Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge immer weniger feststellen lassen. Damit wird auch die Wirkung von bislang erfolgreichen und etablierten Geschäftsmodellen nachlassen. Stattdessen sind Unternehmen dazu gezwungen, nach neuen, individuellen Lösungen zu suchen, um weiterhin erfolgreich zu bleiben.

Die VUCA-Welt beschreibt die veränderten Rahmenbedingungen durch die Digitalisierung, aber auch völlig neue und unerwartete Begebenheiten wie das Corona-Virus. Doch je schneller sich die Welt verändert, desto weniger wert wird unser Erfahrungswissen. Lösungen und Karrieren, lineares Denken und Management sind in einer volatilen, dynamischen, veränderungsstarken und mehrdeutigen Welt keine Option mehr. Sie werden vielmehr zum Problem als zur Lösung. Damit passen auch die generellen und bislang allgemeingültige Managementstrategien nicht mehr in die heutige Zeit. Und hier kommt die Agilität ins Spiel!

Was ist Agilität und warum braucht man sie?

Agilität kann definiert werden als die Fähigkeit einer Organisation, auf der einen Seite reaktiv, flexibel und anpassungsfähig sowie auf der anderen Seite proaktiv, antizipativ und mit Initiative in Zeiten des Wandels und Unsicherheit zu agieren.

Denn keiner kann sicher vorhersagen, wie sich unsere Umwelt und unsere Rahmenbedingungen verändern. Bestes Beispiel ist das Corona-Virus, das zu einer weltweiten Pandemie geführt hat und unsere Welt komplett auf den Kopf gestellt hat. Corona wird zum Katalysator der Digitalisierung, denn Unternehmen und Bildungseinrichtungen müssen blitzschnell reagieren und ihr Geschäftsmodell digitalisieren, um handlungsfähig zu bleiben und das Überleben ihres Businesses zu sichern. Hier wird Agilität zur Schlüsselkompetenz. Wichtig ist, Agilität nicht mit Flexibilität oder Anpassungsfähigkeit gleichzusetzen. Entscheidend ist das Zusammenspiel der vier Bausteine Geschwindigkeit, Anpassungsfähigkeit, Kundenzentrierung und Haltung.

Geschwindigkeit: Die Organisation kann schnell und dynamisch auf neue Impulse oder veränderte Bedingungen, von innen wie außen, reagieren. 

Anpassungsfähigkeit: Sie bleibt damit beweglich und passt sich so fortlaufend den aktuellen Gegebenheiten an.

Eine hohe Kundenzentriertheit erfolgt aufgrund von hoher Geschwindigkeit und schneller Anpassungsfähigkeit. Das beutet konkret:

• kurze Zyklen und Iterationen
• das Vorwärtsgehen in kleinen Schritten
• die Möglichkeit, punktuell und schnell auf Kundenwünsche zu reagieren

Basis für die drei Aspekte Geschwindigkeit, Anpassungsfähigkeit und Kundenzentriertheit ist jedoch die agile Haltung. Sie entsteht nie autonom, sondern wird vor allem durch Werte geprägt.

Was macht ein agiles Unternehmen aus?

Viele Unternehmen haben die Notwendigkeit zur Agilität erkannt und führen agile Methoden wie Scrum oder Kanban in ihrem Unternehmen ein. Doch Agilität ist auch mehr als nur Homeoffice, digitale Tools und Werkzeuge, hippe Büros, offene Arbeitsbereiche oder Kickertische. Wie bereits gesagt, ist Agilität keine Struktur oder Strategie. Entscheidend sind das Mindset und die Haltung im Unternehmen und bei den Mitarbeitern. In erster Linie müssen die Mitarbeiter dazu befähigt werden, agil zu denken und zu agieren. Dazu ist es wichtig, zu verstehen, dass sich Agilität aus der Pyramide von agilen Werten, Prinzipen, Methoden und Praktiken/Tools zusammensetzt. Sie ergeben die Gesamtheit des agilen Denkens und Handelns.

Agile Werte beschreiben die persönlichen Leitvorstellungen eines Teams, wie zusammengearbeitet werden soll. Agile Werte können sein:

• Offenheit: Informationen werden frei zur Verfügung gestellt.
• Lernen: Die Mitarbeiter*innen wollen intrinsisch motiviert immer besser werden.
• Selbstverpflichtung: Die Mitarbeiter*innen handeln eigenverantwortlich und verbindlich
• Fokus: Alle Mitarbeiter*innen arbeiten fokussiert und konzentriert an wenigen Aufgaben.
• Mut: Alle Mitarbeiter*innen haben den Mut, etwas Neues zu wagen und ermutigen sich gegenseitig.
• Vielfalt: Die Arbeit in crossfunktionalen Teams mit unterschiedlichen Sichtweisen, Perspektiven und Kompetenzen ist eine Bereicherung.

Aus den agilen Werten lassen sich wiederum agile Prinzipien formulieren. Sie können als allgemeingültige Spielregeln für die agile Arbeit beschrieben werden. Beispiele für agile Prinzipien sind:

1. Kundenzentrierung: Wertströmen und Prozessen werden am Kunden ausgerichtet. Neue Dienstleistungen oder Produkte werden nur unter aktiver Einbeziehung des Kunden entwickelt.
2. Eigenverantwortliche und crossfunktionale Teams: Entscheidungen werden in die Hände des Teams ausgelagert. Dabei sind die Teams so aufgestellt, dass sie über alle Kompetenzen und Ressourcen verfügen, ihre Aufgaben zu erledigen.
3. Feedback und Umgang mit Fehlern: Teams geben sich regelmäßig, offen und transparentes Feedback, um ihre Zusammenarbeit stetig zu verbessern. Fehler sollten als Chance für Verbesserung angesehen werden. Der Umgang mit Fehlern und Kritik sollte immer konstruktiv sein, da das Arbeiten unter hoher Unsicherheit ein empirischer Lernprozess ist.
4. Leitbilder und Visionen: Das Unternehmen braucht gemeinsam getragene Leitbilder von einem Sinn (Purpose), Werten und langfristigen Zielen für die Organisation.

Agile Methoden bieten den Handlungsrahmen bzw. das Framework für die agilen Praktiken. Bekannte agile Methoden sind:

• Scrum
• Kanban
• Lean Startup
• Business Modelling
• Design Thinking

Agile Praktiken sind die konkreten Werkzeuge des Frameworks. Agile Praktiken helfen Teams, Agilität handhabbar und ausführbar zu machen. Agile Praktiken können zum Beispiel sein:

• Produkt Vision, Customer Journey, MVP
• Kanban Board, Iteration Planung, Release Planung, User Story …
• Sprint, Daily, Refinement, Visualisieren, Work in Progress, …
• Retrospektiven, Iteration Reviews, Ursachenanalyse, Feedback …
• Pairing, Business Model Canvas
• Lean Canvas
• Verschwendung erkennen

Fazit

In Zeiten von steigender Komplexität und Dynamik ist Agilität das einzige Mittel für Unternehmen, weiterhin erfolgreich und am Markt bestehen zu bleiben. Doch Agilität muss mehr sein, als nur auf dem Papier vorgeschrieben. Entscheidend sind ein agiles Mindset und eine agile Haltung. Dabei gilt es, sich auf dem Weg zu einem agilen Unternehmen, drei Fragen zu beantworten:

1. Wie ist unser Status quo in Bezug auf Agilität?
2. Warum wollen wir überhaupt agil werden? / Was ist der Sinn?
3. Wo wollen wir mit Agilität hin? / Was wollen wir erreichen?

Wie steht ihr zum Thema Agilität? Habt ihr euch schon intensiver mit dem Thema auseinandergesetzt oder vielleicht schon selbst Versuche im agilen Arbeiten unternommen? Teilt eure Erfahrungen oder auch eure Fragen mit uns in den Kommentaren unter diesem Post!

Mehr zum Thema Agilität erfahrt ihr in den kommenden Artikeln hier auf unserem Blog. Also stay tuned!