Handelsblatt I Stadtwerke 2021

Handelsblatt I Stadtwerke 2021

Die Denker, die Macher und Entscheider der Energiewirtschaft treffen sich nun Digital. Mit unserem Beitrag "Führen auf Distanz" haben wir einen Impulsvortrag gespickt mit Erfahrungen rund um das Thema Remote Work und agile Leadership geleistet.

Es gibt ganz wenige Veranstaltungen in der Energiewirtschaft bei denen gefühlt alle Entscheider zusammenkommen. Eine dieser wenigen ist die ehemalige Stadtwerke Tagung. Das Handelsblatt lädt hier das „Who-is-Who“ der deutschen Energiewirtschaft ein. Gerade deswegen haben wir uns vor einen einigen Wochen enorm gefreut, als wir die Anfrage erhielten, einen Redebeitrag für die Veranstaltung vorzubereiten. Bekanntlich sind unserer Herzensthemen agile Führung und agile Transition. Und so teilten wir unsere Erfahrungen rund um das Thema agile Führung in einem Impulsvortrag von Georgis Tesfamariam.

Geteilt wurden die Herausforderungen von Mitarbeitern, die Perspektive von Führungskräften und die drei zentralen Elemente einer möglichen Antwortstrategie.

Zielorientierung

Neue Rahmenbedingungen und ein verändertes Umfeld erfordern von uns, als moderne Führungskraft, eine veränderte Vorgehensstruktur. Wir empfehlen für jeden Mitarbeiter und/ oder Gruppe, abgeleitet vom Jahresziel, drei Monatsziele einzuführen. Zudem ermöglichen neue Meetingformate mehr Klarheit bei der Aufgabenverteilung und verbindlicheres und direktes Feedback nach erbrachter Leistung für den einzelnen Mitarbeiter. Ergänzend empfehlen wir sichtbare Artefakte zu nutzen, um die Klarheit der neuen Struktur zu unterstreichen - eine visuelle Darstellung der Aufgaben, eine visuelle Darstellung der Ziele.

Zuständigkeit

Einhergehend mit einer Veränderung der Struktur ist es zwingend nötig ein gemeinsames Verständnis für das Arbeiten, den Prozess und den damit verbundenen Vereinbarungen zu finden – genannt Spielregeln. Neue Zeiten erfordern gegebenenfalls neue Rollen. Während die disziplinarische Führung sicherlich bei der Führungskraft liegt, gilt es zu prüfen, ob prozessuale Verantwortung gegebenenfalls an einen Mitarbeiter zu delegieren ist. In dem eben vorgestellten Format im Bereich zwischen Planung, Durchführung und Nachbereitung, ist außerdem zu empfehlen in dem „Planning“ sehr klar die Verantwortlichkeiten zu verordnen. Zusätzlich empfehlen wir am Ende jedes einzelnen Events auf visuelle Weise die Entscheidung festzuhalten und allen Teilnehmern und Mitgliedern der Organisationseinheit zur Verfügung zu stellen.

Zugänglichkeit

Mit die größte Herausforderung stellt die Erreichbarkeit dar. Ein Tipp aus der Praxis könnte eine Sprechstunde der Führungskraft für seine Direct Reports sein. Zudem würden die vorgeschlagenen Check-ins von 15 Minuten Zeitdauer ebenfalls helfen den Informationsaustausch innerhalb der Gruppe oder innerhalb der Abteilung sicherzustellen. Bitte beachten Sie aber, dass Untersuchungen zeigen, dass Mitarbeiter in der Linie häufig zu viele Meetings und zu viele Austauschformate belegen. Und so ein Verhältnis von drei Meetings zu 5 Regelarbeitsstunden sein sollten (3:5 Regeln). Zudem sollte kein Call länger als 45-50 Minuten sein.

Veränderte Führung ist nur eine der Dimensionen, die die Kultur des Unternehmens ausmacht. Sollten Sie sich für das oder weitere Themen rund um das Thema Business Agilität interessieren, besuchen Sie gerne unser kostenfreies Lunch & Learn Event am 04. Mai oder am 11. Mai.

Der 8. Berg Pitch

Der 8. Berg Pitch

Was ist der Berg Pitch?

Ihr kennt bestimmt bereits das bekannte Fernsehformat „Die Höhle der Löwen“ bei dem spannende neue Produkte vor einer Fachjury bestehend aus mehreren Investoren gepitcht werden. Aber kennt ihr auch den Berg Pitch? Berg Pitch ist eines der größten Startup Events im Bergischen Land und hat bisher sieben Mal sehr erfolgreich stattgefunden. Gefühlt jedes Mal vor einem größeren Publikum und mit noch ausdrucksstärkeren Pitches. Fast 200 Gäste, darunter Unternehmer*innen, Führungskräfte, Investoren, treffen auf Startups, die sich auf der Bühne dem Publikum präsentieren können. Der Berg Pitch gibt Startups die Gelegenheit, ihre Geschäftsidee vor einem hochkarätigen Publikum zu präsentieren. Neben den Preisgeldern in Höhe von 5.000 Euro bietet sich den Teilnehmerinnen und Teilnehmern außerdem die Chance, Kontakte zu potenziellen Geschäftspartnern sowie Investoren zu knüpfen.

Wer steckt hinter dem Berg Pitch?

Das Event wird vom coworkit – Coworking & Startup Inkubator Solingen und Gründer und Technologiezentrum Solingen (Gut) veranstaltet. Gemeinsam mit vielen verschiedenen lokalen Partnern wird das Event zu einem vollen Erfolg. Die Veranstalter beweisen seit Jahren vor allem eins: in Deutschland kommt es nicht auf den Standort an, sondern auf die Menschen. Es sind die Menschen, die ein Startup ausmachen und Treiber eines guten Startup Ökosystems sind.

Wie läuft das Event ab?

Jedes Startup bekommt sechs Minuten Zeit für ihren Pitch und im Anschluss zusätzlich sechs Minuten Zeit für Fragen und Antworten. Am Schluss entscheidet die Fachjury und das Publikum, welche Startups den Berg Pitch gewinnen und Geldpreise sowie Sachpreise mit nachhause nehmen. Nachdem der Sieger gekürt wurde, findet eine Networking-Session statt. Hier können gestandene Unternehmer*innen der Region mit den jungen Startups netzwerken. Im besten Fall hebt das Synergien, sodass beide Seiten voneinander profitieren – ganz nach dem Motto „Mittelstand meets Startups.“

Am Donnerstag hatte unser Kollege Georgis Tesfamariam das Vergnügen ein Teil der Berg Pitch Fachjury zu sein. Aufgrund der besonderen Umstände hat das Event in einer Hybridedition stattgefunden. Das heißt die Teams standen live auf einer Bühne in Solingen und gleichzeitig konnte sich das Publikum via Zoom zuschalten oder es über den Facebook Livestream genießen. Somit konnte sichergestellt werden, dass der interaktive Teil der Veranstaltung nicht verloren geht und viele Interessierte an dem Event teilnehmen konnten.

Hier sind die Gedanken und Eindrücke von Georgis Tesfamariam zum Berg Pitch:

 „Ich bin nun zum 7. Mal beim Berg Pitch dabei gewesen. Für mich hat dieser Berg Pitch aber etwas ganz Besonderes gehabt. In Zeiten der Verunsicherung und der Angst haben alle 5 Startups auf der Bühne einen unerschütterlichen Glauben in das Morgen signalisiert. Mit Engagement und Leidenschaft treiben sie die Geschäftsmodelle von morgen an. Ich bin mir sicher, dass wir noch viel von Plastic Fischer, Sales2B, Compounder, Heuremo und Kid-Coins in der Zukunft hören werden. Wer in solch schwierigen Marktphasen startet, der ist ganz besonders stark und mutig.“

An dieser Stelle möchten wir den Organisatoren coworkit – Coworking Startup Inkubator Solingen und codecentric AG sowie allen Teilnehmern nochmals einen herzlichen Dank für die Einladung aussprechen.

Choice Overload

Wissen für Product Owner: Choice Overload

Ihr seid Product Owner und wusstet schon immer, dass ein kleineres Featureset und weniger Produktvarianten der  passendere Weg sind? Ihr argumentiert oft mit einem iterativen und inkrementellen Vorgehen? Ein Gedankenmodell zu dem meine liebe Kollegin Sophie und ich heute sprachen, nennt sich „Choice Overload“. 

Viele von euch kennen vielleicht das berühmte Marmeladenexperiment. In der Studie von Sheena Iyengar und Mark Lepper (2000) wurden im Supermarkt an einem Stand Marmeladenproben aufgestellt. Alle paar Stunden wechselten sie von einer Auswahl von 24 Marmeladen zu einer Auswahl von sechs Marmeladen. Wenn 24 Marmeladen ausgestellt waren, blieben 60 % der Kunden stehen, um eine Probe zu erhalten und 3 % dieser Kunden kauften ein Glas. Wenn sechs Marmeladen ausgestellt waren, blieben nur 40 % stehen. Aber hier ist der interessante Teil - 30% dieser Leute kauften Marmelade. Viele Optionen lockten die Kunden zum Stöbern, aber weniger Auswahl veranlasste sie zum Kauf.

Die negativen Auswirkungen von zu viel Auswahl sind auf das Gedankenmodell „Choice Overload“ zurückzuführen. Es besagt, dass eine gewisse Auswahl zwar gut sein kann, zu viel Auswahl den Kunden jedoch überfordert. Die guten Absichten einer Marke - den Kunden viele Optionen zu bieten - können nach hinten losgehen und zu einem Hindernis für den Verkauf werden.

Die negativen Auswirkungen von zu viel Auswahl können sich in folgenden Formen äußern: 

Solltet ihr als Produktverantwortliche wieder einmal über den Measurements eures Produktes brüten und euch fragen: Was muss ich tun, um die Absatzmenge zu erhöhen? Dann solltet ihr Folgendes in Betracht ziehen: 

Motivation und Hintergrund, euch diesen Effekt vorzustellen ist es, euch bei der Entwicklung von fantastischen Produkten zu unterstützen. Es braucht eine/n mutigen Product Owner*in, um einem Unternehmen vorzuschlagen, sein Produktportfolio zu reduzieren, aber frage dich: „Wenn dies etwas ist, das für so viele Marken so gut funktioniert hat, ist es dann nicht zumindest einen Test wert?“

Sollten dich die psychologischen Aspekte dahinter interessieren, dann gerne hier weiterlesen: 

Psychologische Aspekte

#BuildBetterProducts #ChoiceOverload

BuzzWords: Overchoice, Choice Overload, Paradox of Choice, Wahlüberlastung, Überlastung der Auswahl, Qual der Wahl

Quellen:

Iyengar, S. S. & Lepper, M. R. (2000). When Choice is Demotivating: Can One Desire Too Much of a Good Thing? Journal of Personality and Social Psychology.

Chernev, A., Böckenholt U. & Goodman, J. (2015). Choice overload: A conceptual review and meta-analysis. Journal of Consumer Psychology 25.

Trendmethode OKR – Mit Objectives und Key Results zu mehr Fokus, Klarheit und Zielerreichung im Unternehmen

Trendmethode OKR – Mit Objectives und Key Results zu mehr Fokus, Klarheit und Zielerreichung im Unternehmen

In einer Welt sich stetig ändernder Bedingungen wird der Fokus auf Klarheit, Transparenz und Feedback immer wichtiger. Der Output ist entscheidend für das Überleben des Unternehmens. Doch die meisten Methoden, die in Unternehmen eingesetzt werden, sind viel zu starr und unflexibel und nicht mehr zeitgemäß. Oft scheitert es an langwierigen Strategiefindungs- und -umsetzungsprozessen nach dem Wasserfallprinzip. Die unternehmerische Antwort vieler Unternehmen ist „agiles Arbeiten“. Neben den bekanntesten agilen Methoden Scrum und Kanban gibt es ein weiteres, nicht zu vernachlässigendes Framework – das Führen mit OKRs (Objectives und Key Results). Die Erfolgsmethode aus dem Silicon Valley gilt als DIE Wunderwaffe für moderne Führungskräfte und ist vor allem durch das Erfolgsbeispiel Google bekannt. Doch auch weitere erfolgreiche Firmen wie LinkedIn, Oracle oder Zalando, sowie deutsche Unternehmen wie MyMuesli oder Poster XXL setzen OKR erfolgreich ein. Doch was macht die OKR Methode branchenübergreifend so attraktiv?

OKR schlagen die Brücke zwischen den langfristigen Unternehmenszielen und dem operativen Doing.. Einerseits kann dem Veränderungsdruck mit Kreativität und Ideenreichtum begegnet werden und andererseits kann gleichzeitig diszipliniert, zielgerichtet und erfolgsoptimiert agiert werden. Diese Vorteile machen den Einsatz der OKR Methode als Führungsinstrument und Organisationsmodell insbesondere für weitreichende Transformationen attraktiv.


Was unterscheidet die OKR-Methode von anderen Zielsystemen?
Die OKR-Methode ist keineswegs neu. Bereits in den 1970er Jahren entwickelte Intel-Mitgründer Andy Grove die Methode mit der Unternehmensvision, „weltweiter Marktführer“ zu werden und den strauchelnden Chip-Hersteller zurück auf die Erfolgsspur zu führen. Im Jahr 1999 wurden OKR schließlich bei Google eingeführt.

Die Entwicklung des OKR-Ansatzes beruht auf dem Management by Objectives- Ansatz (MbO) von Peter Drucker aus dem Jahr 1954. Der Schwerpunkt liegt auf dem „Führen durch Ziele“. Basierend auf dem Leitgedanken des Taylorismus, dass sich die Unternehmensziele aus der Summe der Einzelziele zusammensetzen, ist es Sinn und Zweck, dass alle Mitarbeiterinnen ihre Ziele kennen und täglich daran arbeiten. Auf diese Weise sollen die strategischen Ziele des Unternehmens erfolgreich in der Praxis umgesetzt werden.

Ein großer Nachteil dieses Systems ist seine geringe Dynamik: Die Ziele werden zu Beginn einer Periode top-down von der Führungsebene in individuellen Zielvereinbarungsgesprächen formuliert und erst am Ende beurteilt. Dies erfordert einen hohen und langwierigen administrativen Aufwand, z. B. beim Ausfüllen umfangreicher Zielvereinbarungsformulare. Zudem kann in diesem starren Zielhorizont kaum auf Veränderungen reagiert werden. Zwar kennen alle Mitarbeiterinnen ihre individuellen Ziele, allerdings nicht das übergeordnete Ziel.


SMART-Methode und KPIs
Die SMART-Methode ist eine gängige Methode im Projektmanagement. Es handelt sich um eine strategische Vorgehensweise, Ziele zu definieren und einzuhalten. Dabei ist SMART ein Akronym und steht für die Kriterien, die für eine gute Zielformulierung erforderlich sind. Sie lauten: spezifisch, messbar, attraktiv, realistisch und terminiert.


Erstmals wurde die Methode von George Doran im Jahr 1981 im Business- und Management-Kontext vorgestellt. Andy Grove nutze die SMART-Methode bei der Entwicklung der OKR-Methode. Dabei kombinierte er sie mit dem MbO-Ansatz, um diesen zu modernisieren und weiterzuentwickeln.


Mit dem Zielsystem der Key Performance Indicators (KPIs) werden die absoluten oder relativen Leistungsmetriken eines Unternehmens gebildet. Sie machen den (wirtschaftlichen) Erfolg eines Unternehmens, Teams oder Prozesses über einen bestimmten Zeitraum vergleichbar und bewertbar. Grundsätzlich wird bei KPIs gemessen, ob ein Unternehmen in bestimmten Zeiten erfolgreich ist oder nicht und wie performt wird, um auf diese Weise Verbesserungspotenziale zu identifizieren. Da die Bewertung wird erst im Nachhinein getroffen und es kann lediglich reagiert werden, anstatt negativen Entwicklung proaktiv, schnell und agil entgegensteuern zu können.
Warum also OKR?
OKRs weisen den Weg und helfen dabei, zu definieren, was getan werden muss, um das Ziel zu erreichen. Folgende zwei Fragen sollen bei OKRs beantwortet werden:

  1. „Wo will ich hin?“ (Objectives)
  2. „Wie messe ich den Fortschritt bzw. ob ich mein Ziel erreicht habe?“ (Key Results).
    Die Objectives sind somit das richtungsweisende Ziel und beschreiben konkret, was in einem bestimmten Zeitraum erreicht werden soll. Dabei sollten Objectives so formuliert sein, dass sie gleichzeitig motivierend und herausfordernd sind. An die qualitativen Objectives werden nun zwei bis fünf quantitative Metriken, die Key Results, geknüpft. Diese bestimmen, wie die Zielerreichung im Nachhinein gemessen und das Ergebnis bewertet werden soll. Damit sind die Key Results die Erfolgstreiber der Objectives.

Abbildung 1: OKRs im Unternehmenskontext


Was ist bei OKRs zu beachten?
Zu viele Ziele können dazu führen, dass am Ende der Fokus verloren geht und zu wenig Energie für die einzelnen Ziele übrig bleibt. Daher sollte sich möglichst auf wenige, konkrete Ziele fokussiert werden. Doch einzig das ist kein Erfolgsgarant.
„Ein Ziel ohne Plan ist nur ein Wunsch.“ [Antoine de Saint-Exupéry]


Ebenso wichtig ist es, sich im Vorhinein Gedanken darüber zu machen, wie diese Ziele erreicht werden sollen und welche Schritte dazu erfolgen müssen. Dabei werden OKRs lediglich für das nächste Quartal d. h. die nächsten 90 Tage, festgelegt. Gängige Praxis ist, dass diese in wöchentlichen Reviews kontinuierlich auf ihren Fortschritt hin überprüft werden. Am Ende eines jeden Zyklus werden sie wieder neu definiert. Mit dem Leitgedanken, eine unternehmensweite Transparenz zu schaffen, sollten alle Mitarbeiterinnen im Unternehmen zu jeder Zeit Einblick in die so genannte OKR-Liste haben. Damit liegen die wesentlichen Erfolgsfaktoren von OKRs in der Einfachheit, Flexibilität und Einbindung der Mitarbeiterinnen.


Welche Wirkung haben wir mit OKRs erzielt?


• Fokus und Klarheit über die wesentlichen und wichtigen Dinge im Unternehmen,
• Mehr Transparenz
• Bessere Kommunikation
• Stärkung der Einbindung und Verantwortung der Mitarbeiterinnen • Erhöhung des Commitments der Mitarbeiterinnen
• Verringerung der Gefahr, dass sich das Unternehmen in die falsche Richtung bewegt,
Eine klare Empfehlung also, OKR auch in eurem Unternehmen einmal auszuprobieren!

Offboarding Canvas

Offboarding Canvas – Wie ihr das Austrittsinterview wertschätzend, zukunfts- und businessorientiert gestalten könnt

Die meisten Unternehmen investieren viel Zeit und Mühe, um einen erfolgreichen Onboarding-Prozess zu gestalten. Hingegen wird ein systematisches Offboarding oft vernachlässigt. Dabei kann der Austritt von Mitarbeiter*innen wichtige Auswirkungen für das Teamgefüge, die Arbeitsabläufe und für die Arbeitgebermarke haben. Ein erfolgreicher Offboarding-Prozess geht weit über die Formalia hinaus. Ein Erfolgsfaktor ist ein gelungenes Austrittsinterview. Doch wie gestalte ich das Austrittsinterview so, dass die ausscheidenden Mitarbeiter*innen und das Unternehmen selbst langfristig davon profitieren können? Genau das erfahrt ihr in diesem Artikel. Außerdem haben wir noch ein besonderes Give-Away für euch vorbereitet. Solltet ihr in eurem Unternehmen ein Offboarding vorbereiten, nutzt doch unser kostenfreies Offboarding-Canvas!

Was alles zu einem erfolgreichen Austrittsinterview dazu gehört

Grundsätzlich sollte ein Austrittsinterview freiwillig sein. In den meisten Fällen sind die Mitarbeiter*innen sogar sehr dankbar dafür, wenn sie hierfür die Möglichkeit erhalten. Doch welche Punkte sollten in einem Austrittsinterview thematisiert werden?

Es gibt viele verschiedene Gründe, warum Mitarbeiter*innen ein Unternehmen verlassen. Dem Unternehmen fällt es besonders schwer, Mitarbeiter*innen gehen zu lassen, die es gerne gehalten hätte. Hingegen kann es einen drastischen Einschnitt in das Leben der Mitarbeiter*innen bedeuten, wenn sie ungewollt gehen müssen. In beiden Fällen ist es wichtig, den Mitarbeiter*innen einen wertschätzenden Abschied zu ermöglichen und sie nach ihren Erlebnissen und Erfahrungen im Unternehmen zu befragen. Das Feedback kann wichtige Impulse für die Weiterentwicklung eines Unternehmens setzen. Gleichzeitig kann ein konstruktives Feedback an die Mitarbeiter*innen positiv zu deren Weiterentwicklung beitragen.

Teils erhebliche Auswirkungen hat das Ausscheiden von Mitarbeiter*innen auf die Businessabläufe und das Teamgefüge. Kolleg*innen oder neue Mitarbeiter*innen sind nun für die Aufgaben zuständig, die zuvor der/die ausscheidende Mitarbeiter*in zuständig war. Ein effizienter und umfassender Transferprozess ist notwendig, damit wichtige Informationen und Kontakte nicht verloren gehen und der Übergang zum „Business-as-usual“ möglichst reibungslos verläuft. Doch auch aus der sozialen Perspektive bedeutet ein Austritt einen Einschnitt. Insbesondere wenn beliebte Kolleg*innen das Team verlassen, schlägt sich das auf die Atmosphäre im Team nieder. Wenn Mitarbeiter*innen das Unternehmen ungewollt verlassen, kann dies Ängste im Team schüren. Ein wertschätzender Abschied und die offene Kommunikation der Austrittsgründe können hier Abhilfe schaffen.

Mit dem Offboarding-Canvas zum ganzheitlichen und wertschätzenden Austrittsinterview

Für unserer Austrittsinterview haben wir speziell ein Offboarding-Canvas entwickelt, das uns als visueller Leitfaden dient. Vielleicht könnt ihr das Canvas auch als Inspiration für eure Austrittsinterviews nutzen, um den Abschiedsprozess so zu gestalten, dass ausscheidende Mitarbeiter*innen und das Unternehmen langfristig profitieren können!

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Agile Leadership

Quelle: https://unsplash.com/

Agile Leadership: Von Management zu echter Führung

In einer Welt konstanten Wandels haben viele Organisationen erkannt, dass traditionelle Methoden der Zusammenarbeit oftmals nicht mehr als Menschengerecht, nicht schnell genug und/ oder als nicht flexibel genug empfunden werden. Die Kräfte wirken dabei sowohl von innen, also der Mitarbeiterschaft, als auch von Kunden und Märkten.

Aus dieser Notwendigkeit heraus, begeben sich viele Unternehmen in einem Transitionsprozess viele mit dem Ziel, die Organisation schneller und agiler zu machen.

Doch wie können Organisationen den agilen Wandel meistern?

In unserer Praxis sind es eine Vielzahl von Dimensionen, die bei Veränderung und Wandel einer Organisation wirken.

Harte Faktoren, wie neue organisationale Strukturen, Systeme und Strategien bilden lediglich die hinreichende Bedingung für erfolgreichen agilen Wandel.

Die notwendige Bedingung, ist die Veränderung der Einstellungen und Verhaltensweisen von Organisationsmitglieder*innen. Also Mitarbeitern und Führungskräfte.

Insbesondere Führungskräfte haben das Potenzial, eine agile Haltung bei sich selbst und ihrer Mitarbeiter*innen zu fördern und zu kultivieren. Dafür erfordert es ein erweitertes Führungsverständnis.

Was wir unter Agile Leadership verstehen?

Leadership bedeutet in unserem Verständnis sich zu entscheiden, Verantwortung für die eigene Welt zu übernehmen. Somit ist ein Leader häufig, aber nicht zwingend eine personalverantwortliche Führungskraft.

„Agile“ erweitert Leadership-Konzepte dabei um agilen Denk- und Arbeitsweisen. In Hinblick auf Vision, System, Struktur, Kultur und Leadership.

Was eine gute Führungskraft ausmacht?!

In einer Umwelt, in der der Status Quo konstant hinterfragt wird, rief das People Innovation Lab von Google Anfang der 2000er Jahre das Oxygen Projekt ins Leben – ein langjähriges Forschungsprojekt, das den Einfluss von Führungskräften auf die Teamleistung untersuchen sollte. Ursprünglich mit der Idee zu widerlegen, dass Führung Einfluss auf die Teamleistung hat. Doch anders als vermutet, stützten die Ergebnisse die Bedeutsamkeit von Führungsverhalten auf den Teamerfolg! Dabei kristallisierten sich acht Merkmale guter Führungskräfte heraus.

Eine gute Führungskraft…

Die Befunde aus Googles Oxygen Projekt decken sich mit dem Konzept der „dienenden Führung“, die auf der Systemtheorie basiert.

Traditionelle Führungsansätze zielen darauf ab, Menschen so zu beeinflussen, dass die Unternehmensziele erreicht werden. Hingegen rückt das auf Peter F. Drucker basierende Konzept der dienenden Führung die Mitarbeiter*innen in den Vordergrund.

In der agilen Transformation braucht es Führungskräfte, die als Vorbilder fungieren, mit Vertrauen statt mit Kontrolle führen und Mitarbeiter*innen zur Selbstführung befähigen. Klassische Managementaufgaben wie die Aufgabenzuteilung, die Optimierung von Arbeitsabläufen und die Ergebniskontrolle übernehmen selbstorganisierte Teams.

Das fordert Führungskräfte wie nie neue Denkansätze anzunehmen, sich mit neuen Prinzipien auseinanderzusetzen und neue Handlungsweisen zu leben.

In unserm Blog werden wir in den nächsten Monaten, Methoden und Instrumenten aus dem Werkzeugkoffer einer modernen Führungskraft vorstellen. Konzepte wie Delegation Board, Command and Control vs. Empowering, “A3-Technik”, Responsibility Process.

It’s a process!

Agile Führung lässt sich nicht von heute auf morgen einführen, ebenso wenig einfordern, sondern darf und muss kultiviert und entwickelt werden. Wir glauben an Veränderungen durch handeln. Ein erster Schritt könnte es sein ein neues Werkzeug aus unserer Leadership Toolbox auszuprobieren und im Nachgang einfach mal in sich und in das Team „reinzuhören“.

Leadership Toolbox

Leadership Toolbox: Mit dem Delegation Board gemeinsam Entscheidungszuständigkeiten vereinbaren und transparent machen

Das Delegation Board von Jurgen Appelo schafft eine gute Grundlage, um in kleinen Schritten die Selbstorganisation von Mitarbeiter*innen zu fördern.

Das Delegation Board visualisiert den Grad der Entscheidungsautonomie zwischen Führungskraft und Mitarbeiter. Teams haben so eine transparente visuelle Grundlage wie Entscheidungen in den verschiedenen Thematiken getroffen werden.

Delegation wird in diesem Ansatz nicht als „Entweder-Oder“ (also entweder die Führungskraft erledigt die Aufgabe oder das Team) verstanden, sondern unterscheidet verschiedene Delegationsstufen. Dabei ist Delegation keine alleinige Aufgabe der Führungskraft, sondern eine gemeinsame Aufgabe von Führungskraft und Mitarbeiter*innen.

Es gibt verschiedene Möglichkeiten sich bei der Erstellung des Delegation Board den Inhalten bzw. dem Delegations Level der jeweiligen Kategorie zu nähern. Eine der spannendsten und spielerischsten ist das Delegation Poker.

Wie funktioniert „Delegation Poker“?

Beim „Delegation Poker“ werden grundsätzlich sieben Ebenen der Delegation unterschieden:

Jedes Teammitglied erhält ähnlich wie einem klassischen Kartenspiel ein volles Set an solchen Karten. Nachdem eine Entscheidungskategorie oder ein Szenario bestimmt worden ist, wählt jedes Teammitglied in Stillarbeit die aus seiner Perspektive passende Karte. Zeitgleich werden dann die Karten aufgedeckt. Die Spieler mit der höchsten und niedrigsten Wert begründen jeweils ihre Entscheidung. Das Spiel wir solange wiederholt bis ein Einstimmiges Ergebnis erwirkt wird.

Darauf folgt die nächste Entscheidungskategorie und die nächste und die nächste….

SCRUM: Einfach zu verstehen, schwierig zu meistern

Quelle:Pixabay

Wie funktioniert SCRUM, was ist bei der Implementierung zu beachten?

Wie sollen Projekte in der VUCA-Welt, in der die einzige Konstante der Wandel ist, geplant und erfolgreich implementiert werden? Eine Antwort auf diese Frage bildet SCRUM. Ursprünglich aus der Softwareentwicklung stammend, ist SCRUM zu einer der beliebtesten agilen Methoden für Projekt- und Produktmanagement avanciert. Denn SCRUM fördert die Selbstorganisation von Teams und die Auslieferung produktiver und kreativer Produkte.

Was bringt SCRUM?

Im Gegensatz zu klassischem Projektmanagement, bei dem die Produktentwicklung einem im Vorhinein formulierten und detaillierten Projektplan folgt, befähigt SCRUM dazu, auch in Umwelten mit hoher Unsicherheit und Komplexität Projekte zu managen. Die Zusammenarbeit erfolgt in interdisziplinären, bzw. crossfunktionalen Teams mit flachen Hierarchien.

Der Begriff „SCRUM“ stammt ursprünglich aus dem Rugby und bedeutet „Gedränge“. Gemeint sind damit Spieler, die zusammenrücken und in dieselbe Richtung gehen. Die Begriffsbedeutung signalisiert, dass dem schnellen und disruptiven Wandel nur im Team begegnet werden kann. Die Selbstorganisation von Teams bildet das Kernelement von SCRUM. Dabei ritualisiert SCRUM iteratives und inkrementelles Vorgehen. Das heißt, das Produkt wird in Einzelteilen entwickelt und auf Basis des Stakeholder-Feedbacks kontinuierlich angepasst. Dadurch wird eine schnelle, flexible und kundenzentrierte Produktentwicklung ermöglicht.

Wie funktioniert SCRUM? – Rollen, Rituale, Artefakte

In SCRUM werden im ganzheitlichen Sinne Rollen, Rituale und Artefakte betrachtet. Diese wiederum werden in eine Abfolge, den so genannten Flow, gebracht.

SCRUM unterscheidet drei Rollen:

Der Projektzeitraum ist in sogenannte Sprints aufgeteilt, die üblicherweise zwischen zwei und vier Wochen dauern. Am Ende eines jeden Sprints soll ein funktionsfähiges Produkt vorliegen.

Die SCRUM Methode integriert vier Rituale:

Die Artefakte von SCRUM sind Dokumente, die darauf abzielen, die Transparenz über die wesentlichen Informationen zu sichern und ein gemeinsames Verständnis über die Arbeit oder den Wert zu schaffen. In SCRUM gibt es die drei Artefakte Product Backlog, Sprint Backlog und Produktinkrement.

Was ist bei der Implementierung von SCRUM zu beachten? – Fokus auf Werte statt auf Praktiken

Um SCRUM erfolgreich implementieren zu können, ist eine Organisationskultur, welche die Werte Selbstverpflichtung, Mut, Fokus, Offenheit und Respekt fördert, essenziell. Die Transparenz hinsichtlich der eigenen Aufgaben sowie das offene Feedback können eine Herausforderung für einzelne Teammitglieder darstellen. Für Führungskräfte kommt SCRUM mit einem Rollenwechsel einher: von der traditionellen Führungskraft zum Moderator, dessen Aufgabe es ist, Hindernisse und äußere Einflüsse, die das Team bei der Arbeit stören können, zu beseitigen.

SCRUM kann eine höhere Flexibilität, Kundenorientierung, Ressourceneinsparung und Eigenverantwortung der Mitarbeiter begünstigen. Das Potenzial von SCRUM kann allerdings nur ausgeschöpft werden, wenn die Implementierung als Teambildungsprozess und nicht als einfache Methodenimplementierung betrachtet wird.

Was ist eigentlich Agilität?

Was ist eigentlich Agilität?

Agile Methoden und Arbeitsweisen sind seit einigen Jahren in aller Munde und werden zum wahren Buzzword. Viele Unternehmen versuchen, auf diesen Zug aufzuspringen und versuchen Agilität bei sich einzuführen. Doch was genau ist eigentlich diese Agilität? Warum braucht man sie? Und was zeichnet ein agiles Unternehmen aus?

In diesem Blog-Beitrag erfährst du die Antwort auf genau diese Fragen!

Herkunft der Agilität – die VUCA-Welt

Der Begriff VUCA ist ein Akronym und steht im Englischen für

Die VUCA-Welt beschreibt die veränderten Rahmenbedingungen durch die Digitalisierung, aber auch völlig neue und unerwartete Begebenheiten wie das Corona-Virus. Doch je schneller sich die Welt verändert, desto weniger wert wird unser Erfahrungswissen. Lösungen und Karrieren, lineares Denken und Management sind in einer volatilen, dynamischen, veränderungsstarken und mehrdeutigen Welt keine Option mehr. Sie werden vielmehr zum Problem als zur Lösung. Damit passen auch die generellen und bislang allgemeingültige Managementstrategien nicht mehr in die heutige Zeit. Und hier kommt die Agilität ins Spiel!

Was ist Agilität und warum braucht man sie?

Agilität kann definiert werden als die Fähigkeit einer Organisation, auf der einen Seite reaktiv, flexibel und anpassungsfähig sowie auf der anderen Seite proaktiv, antizipativ und mit Initiative in Zeiten des Wandels und Unsicherheit zu agieren.

Denn keiner kann sicher vorhersagen, wie sich unsere Umwelt und unsere Rahmenbedingungen verändern. Bestes Beispiel ist das Corona-Virus, das zu einer weltweiten Pandemie geführt hat und unsere Welt komplett auf den Kopf gestellt hat. Corona wird zum Katalysator der Digitalisierung, denn Unternehmen und Bildungseinrichtungen müssen blitzschnell reagieren und ihr Geschäftsmodell digitalisieren, um handlungsfähig zu bleiben und das Überleben ihres Businesses zu sichern. Hier wird Agilität zur Schlüsselkompetenz. Wichtig ist, Agilität nicht mit Flexibilität oder Anpassungsfähigkeit gleichzusetzen. Entscheidend ist das Zusammenspiel der vier Bausteine Geschwindigkeit, Anpassungsfähigkeit, Kundenzentrierung und Haltung.

Geschwindigkeit: Die Organisation kann schnell und dynamisch auf neue Impulse oder veränderte Bedingungen, von innen wie außen, reagieren. 

Anpassungsfähigkeit: Sie bleibt damit beweglich und passt sich so fortlaufend den aktuellen Gegebenheiten an.

Eine hohe Kundenzentriertheit erfolgt aufgrund von hoher Geschwindigkeit und schneller Anpassungsfähigkeit. Das beutet konkret:

Basis für die drei Aspekte Geschwindigkeit, Anpassungsfähigkeit und Kundenzentriertheit ist jedoch die agile Haltung. Sie entsteht nie autonom, sondern wird vor allem durch Werte geprägt.

Was macht ein agiles Unternehmen aus?

Viele Unternehmen haben die Notwendigkeit zur Agilität erkannt und führen agile Methoden wie Scrum oder Kanban in ihrem Unternehmen ein. Doch Agilität ist auch mehr als nur Homeoffice, digitale Tools und Werkzeuge, hippe Büros, offene Arbeitsbereiche oder Kickertische. Wie bereits gesagt, ist Agilität keine Struktur oder Strategie. Entscheidend sind das Mindset und die Haltung im Unternehmen und bei den Mitarbeitern. In erster Linie müssen die Mitarbeiter dazu befähigt werden, agil zu denken und zu agieren. Dazu ist es wichtig, zu verstehen, dass sich Agilität aus der Pyramide von agilen Werten, Prinzipen, Methoden und Praktiken/Tools zusammensetzt. Sie ergeben die Gesamtheit des agilen Denkens und Handelns.

Agile Werte beschreiben die persönlichen Leitvorstellungen eines Teams, wie zusammengearbeitet werden soll. Agile Werte können sein:

Aus den agilen Werten lassen sich wiederum agile Prinzipien formulieren. Sie können als allgemeingültige Spielregeln für die agile Arbeit beschrieben werden. Beispiele für agile Prinzipien sind:

  1. Kundenzentrierung: Wertströmen und Prozessen werden am Kunden ausgerichtet. Neue Dienstleistungen oder Produkte werden nur unter aktiver Einbeziehung des Kunden entwickelt.
  2. Eigenverantwortliche und crossfunktionale Teams: Entscheidungen werden in die Hände des Teams ausgelagert. Dabei sind die Teams so aufgestellt, dass sie über alle Kompetenzen und Ressourcen verfügen, ihre Aufgaben zu erledigen.
  3. Feedback und Umgang mit Fehlern: Teams geben sich regelmäßig, offen und transparentes Feedback, um ihre Zusammenarbeit stetig zu verbessern. Fehler sollten als Chance für Verbesserung angesehen werden. Der Umgang mit Fehlern und Kritik sollte immer konstruktiv sein, da das Arbeiten unter hoher Unsicherheit ein empirischer Lernprozess ist.
  4. Leitbilder und Visionen: Das Unternehmen braucht gemeinsam getragene Leitbilder von einem Sinn (Purpose), Werten und langfristigen Zielen für die Organisation.

Agile Methoden bieten den Handlungsrahmen bzw. das Framework für die agilen Praktiken. Bekannte agile Methoden sind:

Agile Praktiken sind die konkreten Werkzeuge des Frameworks. Agile Praktiken helfen Teams, Agilität handhabbar und ausführbar zu machen. Agile Praktiken können zum Beispiel sein:

Fazit

In Zeiten von steigender Komplexität und Dynamik ist Agilität das einzige Mittel für Unternehmen, weiterhin erfolgreich und am Markt bestehen zu bleiben. Doch Agilität muss mehr sein, als nur auf dem Papier vorgeschrieben. Entscheidend sind ein agiles Mindset und eine agile Haltung. Dabei gilt es, sich auf dem Weg zu einem agilen Unternehmen, drei Fragen zu beantworten:

  1. Wie ist unser Status quo in Bezug auf Agilität?
  2. Warum wollen wir überhaupt agil werden? / Was ist der Sinn?
  3. Wo wollen wir mit Agilität hin? / Was wollen wir erreichen?

Wie steht ihr zum Thema Agilität? Habt ihr euch schon intensiver mit dem Thema auseinandergesetzt oder vielleicht schon selbst Versuche im agilen Arbeiten unternommen? Teilt eure Erfahrungen oder auch eure Fragen mit uns in den Kommentaren unter diesem Post!

Mehr zum Thema Agilität erfahrt ihr in den kommenden Artikeln hier auf unserem Blog. Also stay tuned!

Innovation Jumpbox

Erster Batch der Innovation Jumpbox bei der Commerzbank in Frankfurt. Foto: Privat

Ein kleiner Schritt für Contio – ein großer Schritt für die agile Welt!

In den vielen Jahren täglicher Praxis haben wir uns vor allem mit diesen zentralen Fragen auseinandergesetzt:

Wie können wir Kunden dabei unterstützen, Projektzeiten zu reduzieren? Wie können wir Teams motivieren, harmonisch und effizient zusammenzuarbeiten? Wie können wir modernes Management und Unternehmensstrukturen mitarbeitergerecht gestalten?

Unsere Reise begann mit Beratungen, dann folgten Trainings und Workshops. Heute unterstützen wir unsere Kunden mit Coachings auf Einzel-, Team- und Unternehmensebene dabei, aus eigener Kraft Lösungen für diese zentralen Fragen zu finden.

Dabei stellen sich Unternehmen immer wieder diese zentrale Frage: „Wie schaffe ich es, dass der Funke der Veränderung auf unser Unternehmen überspringt und sich wie ein Lauffeuer verbreitet?“

Die Antwort: Mit unserer Innovation Jumpbox!

Die Innovation Jumpbox hilft Führungskräften und Transitionsteams dabei, agiles Denken und Handeln in die Tiefen des Unternehmens zu tragen.

Eingebettet in ein spannendes Programm aus Training, Begleitung und Coaching, geben wir (Projekt-)Mitarbeiter*innen alles an die Hand, um auch in komplexen Fahrgewässern sicher und effizient navigieren zu können – gerade in Zeiten von Unsicherheit und Zweifeln.

In situativen Lernsituation haben Mitarbeiter die Möglichkeit, agile Kniffe und Handlungsweisen an simulierten oder sogar realen Projekten anzuwenden. Denn nichts lässt sich leichter verinnerlichen als das Erlebte.

Angesprochen werden Mitarbeiter*innen, die sich mit der Erarbeitung von neuen Projekten, neuen Prozessen und Produkten beschäftigen.

In der Box findet Ihr eine sinnvolle Zusammenfassung aller erlernten Methoden und Tools. Diese sind speziell auf das Unternehmen und die Branche zugeschnitten. Wir scheuen nicht davor zurück, gängige Methoden zu verändern und erweitern, um passgenaue Lösungen zu finden.

Der Rest ist Magie! Im Arbeitsalltag genügt ein Blick in die Box, um euch das Erlernte wieder in Erinnerung zu rufen.

Denn bei Contio stehen nicht innovative Methoden und Tools im Fokus – vielmehr befähigen wir Menschen dazu, Wandel und Veränderung voranzutreiben.

Du möchtest die Innovation Jumpbox als Sample ausprobieren oder gleich als individuelle Learning Journey gestalten? Dann vereinbare jetzt einen Termin mit uns!

P.S.: Für alle, die eher Interesse an neuen Formen der Zusammenarbeit im Team haben: Wir arbeiten gerade ebenfalls an einer Agile Jumpbox!