So wirkt Agilität

Wir von Contio – Enabling Innovation treiben und begleiten seit vielen Jahren voller Leidenschaft das Thema agiles Arbeiten bei etablierten Unternehmen. Immer wieder nutzen wir dabei das Akronym VUCA (Volatile, Uncertain, Complex, Ambigious), die Stacey Landscape oder Cynefin, um das „Warum?“ für Fach- und Führungskräfte herzuleiten.

In einem Stakeholdergespräch entschieden wir uns bei der Herleitung einen anderen Weg einzuschlagen und aktuelle Studien aufzugreifen, um die Wirksamkeit von agilem Arbeiten aufzuzeigen.

Was erhoben wird?

Immer mehr Erhebungen zeigen, warum agile Methoden nicht nur beliebter werden, sondern untermauern auch die Wirksamkeit.

Nachweislich führte agiles Arbeiten bei den teilnehmenden Unternehmen zu einer Bandbreite an positiven Effekten. Die reichten von Stressreduzierung bei Beschäftigten, einer Verbesserung der Produktqualität bis hin zur Beeinflussung der Kennzahlen in verschiedenen Fachbereichen.

Eine Studie der Boston Consulting Group aus dem Jahr 2017 zeigt verblüffend gute Resultate bei den teilnehmenden Unternehmen:

• Anstieg der Kundenzufriedenheit und ROI um 10% bis 20%
• Reduktion der Time- to-Market um das 2fache bis 4fache
• Reduktion der Entwicklungskosten um 15% bis 25%
• Anstieg des Mitarbeiterengagements um mehr als 90%

In einer weiteren Studie zum Thema „Organization Design“ wurden 6 Treiber identifiziert, um die Wahrscheinlichkeit dafür zu erhöhen, in die Gruppe der dort benannten „Top Performer“ (schnelleres Wachstum und höhere Erträge als vergleichbare Unternehmen) zu gehören. Dabei wurden die folgenden Erfolgswahrscheinlichkeitsmultiplikatoren berechnet:

• 5x Erfolgswahrscheinlichkeit bei Unternehmen, die agile Arbeitsmethoden und -prinzipien im HR und ihrem Gesamthandlungsrahmen leben.
• 3x Erfolgswahrscheinlichkeit bei Unternehmen, welche eine Lernkultur leben und Excellence auf allen Ebenen unterstützen.
• 3x Erfolgswahrscheinlichkeit bei Unternehmen, die klar abgegrenzte Profit und Verlust Verantwortung leben. Diese gilt auf Rollen- und Organisationseinheitenebene.
• 2x Erfolgswahrscheinlichkeit bei Unternehmen, die flache Hierarchien leben mit einem hohen Delegationsgrad der Entscheidungskompetenz und der Fähigkeit kompetenten Führungsnachwuchs zu entwickeln.
• 2x Erfolgswahrscheinlichkeit bei Unternehmen, deren Fachabteilungsprozesse Ende-zu-Ende klar definiert sind und dabei Flexibilität und Anpassungsfähigkeit garantieren.
• 2x Erfolgswahrscheinlichkeit durch einen Managementstil und ein Managementzielsystem, welche kollaborative Formen der Zusammenarbeit unterstützen. Dies gilt für alle Hierarchieebenen.

Abhängig von der eigenen Definition von Agilität und der Intensität der Implementierung, kann agiles Arbeiten also direkten Durchgriff auf die wirtschaftliche Entwicklung der Unternehmung haben.

Nicht zu vernachlässigen dabei sind die erhobenen sozialen und emotionalen Wirkungen, die agiles Arbeiten fördern.

Eine Studie von Schermuly aus dem Jahr 2017 befragte 1500 ältere Beschäftigte (55+). Aufgezeigt wurde dort, dass agiles Arbeiten zu sinkender psychischen sowie physischen Belastung am Arbeitsplatz geführt hat.

Eine Studie von Mann und Maurer aus dem Jahr 2005 konnte zudem Hinweise für eine Reduzierung von Überstunden durch agiles Arbeiten finden. Ein Effekt, der auf eine nachhaltigere Arbeitsgeschwindigkeit zurückgeführt werden kann. Gezielte Priorisierung und einfache Entscheidungsprozesse unterstützen dieses Resultat.

Aus eigener Erfahrung stellen wir in unserer täglichen Arbeit die Chancen und Wirkungen fest. Auf Einzelebene, auf Gruppenebene sowie auf der Ebene gesamter Organisationen.

Prüfen Sie derzeit die Chancen agiler Arbeit für Ihr Unternehmen? Suchen Sie zu diesem oder ähnlichen Themen einen kollegialen, fachlichen Austausch? Dann sprechen Sie uns gerne an!

Quellen:

BCG Perspectives by Boston Consulting Group (2017). Boosting Performance through organization design.

Mann, C. & Maurer, Frank. (2005). A case study on the impact of scrum on overtime and customer satisfaction. Proceedings - AGILE Confernce 2005.

Schermuly, C. C., Büsch, V. & Graßmann, C. (2017). Psychological empowerment, psychological and physical strain and the desired retirement age. Personnel Review, 46, 950-969.

Trendmethode OKR – Mit Objectives und Key Results zu mehr Fokus, Klarheit und Zielerreichung im Unternehmen

In einer Welt sich stetig ändernder Bedingungen wird der Fokus auf Klarheit, Transparenz und Feedback immer wichtiger. Der Output ist entscheidend für das Überleben des Unternehmens. Doch die meisten Methoden, die in Unternehmen eingesetzt werden, sind viel zu starr und unflexibel und nicht mehr zeitgemäß. Oft scheitert es an langwierigen Strategiefindungs- und -umsetzungsprozessen nach dem Wasserfallprinzip. Die unternehmerische Antwort vieler Unternehmen ist „agiles Arbeiten“. Neben den bekanntesten agilen Methoden Scrum und Kanban gibt es ein weiteres, nicht zu vernachlässigendes Framework – das Führen mit OKRs (Objectives und Key Results). Die Erfolgsmethode aus dem Silicon Valley gilt als DIE Wunderwaffe für moderne Führungskräfte und ist vor allem durch das Erfolgsbeispiel Google bekannt. Doch auch weitere erfolgreiche Firmen wie LinkedIn, Oracle oder Zalando, sowie deutsche Unternehmen wie MyMuesli oder Poster XXL setzen OKR erfolgreich ein. Doch was macht die OKR Methode branchenübergreifend so attraktiv?

OKR schlagen die Brücke zwischen den langfristigen Unternehmenszielen und dem operativen Doing.. Einerseits kann dem Veränderungsdruck mit Kreativität und Ideenreichtum begegnet werden und andererseits kann gleichzeitig diszipliniert, zielgerichtet und erfolgsoptimiert agiert werden. Diese Vorteile machen den Einsatz der OKR Methode als Führungsinstrument und Organisationsmodell insbesondere für weitreichende Transformationen attraktiv.

Was unterscheidet die OKR-Methode von anderen Zielsystemen?
Die OKR-Methode ist keineswegs neu. Bereits in den 1970er Jahren entwickelte Intel-Mitgründer Andy Grove die Methode mit der Unternehmensvision, „weltweiter Marktführer“ zu werden und den strauchelnden Chip-Hersteller zurück auf die Erfolgsspur zu führen. Im Jahr 1999 wurden OKR schließlich bei Google eingeführt.

Die Entwicklung des OKR-Ansatzes beruht auf dem Management by Objectives- Ansatz (MbO) von Peter Drucker aus dem Jahr 1954. Der Schwerpunkt liegt auf dem „Führen durch Ziele“. Basierend auf dem Leitgedanken des Taylorismus, dass sich die Unternehmensziele aus der Summe der Einzelziele zusammensetzen, ist es Sinn und Zweck, dass alle Mitarbeiterinnen ihre Ziele kennen und täglich daran arbeiten. Auf diese Weise sollen die strategischen Ziele des Unternehmens erfolgreich in der Praxis umgesetzt werden.

Ein großer Nachteil dieses Systems ist seine geringe Dynamik: Die Ziele werden zu Beginn einer Periode top-down von der Führungsebene in individuellen Zielvereinbarungsgesprächen formuliert und erst am Ende beurteilt. Dies erfordert einen hohen und langwierigen administrativen Aufwand, z. B. beim Ausfüllen umfangreicher Zielvereinbarungsformulare. Zudem kann in diesem starren Zielhorizont kaum auf Veränderungen reagiert werden. Zwar kennen alle Mitarbeiterinnen ihre individuellen Ziele, allerdings nicht das übergeordnete Ziel.

SMART-Methode und KPIs
Die SMART-Methode ist eine gängige Methode im Projektmanagement. Es handelt sich um eine strategische Vorgehensweise, Ziele zu definieren und einzuhalten. Dabei ist SMART ein Akronym und steht für die Kriterien, die für eine gute Zielformulierung erforderlich sind. Sie lauten: spezifisch, messbar, attraktiv, realistisch und terminiert.

Erstmals wurde die Methode von George Doran im Jahr 1981 im Business- und Management-Kontext vorgestellt. Andy Grove nutze die SMART-Methode bei der Entwicklung der OKR-Methode. Dabei kombinierte er sie mit dem MbO-Ansatz, um diesen zu modernisieren und weiterzuentwickeln.

Mit dem Zielsystem der Key Performance Indicators (KPIs) werden die absoluten oder relativen Leistungsmetriken eines Unternehmens gebildet. Sie machen den (wirtschaftlichen) Erfolg eines Unternehmens, Teams oder Prozesses über einen bestimmten Zeitraum vergleichbar und bewertbar. Grundsätzlich wird bei KPIs gemessen, ob ein Unternehmen in bestimmten Zeiten erfolgreich ist oder nicht und wie performt wird, um auf diese Weise Verbesserungspotenziale zu identifizieren. Da die Bewertung wird erst im Nachhinein getroffen und es kann lediglich reagiert werden, anstatt negativen Entwicklung proaktiv, schnell und agil entgegensteuern zu können.
Warum also OKR?
OKRs weisen den Weg und helfen dabei, zu definieren, was getan werden muss, um das Ziel zu erreichen. Folgende zwei Fragen sollen bei OKRs beantwortet werden:

1. „Wo will ich hin?“ (Objectives)
2. „Wie messe ich den Fortschritt bzw. ob ich mein Ziel erreicht habe?“ (Key Results).
   Die Objectives sind somit das richtungsweisende Ziel und beschreiben konkret, was in einem bestimmten Zeitraum erreicht werden soll. Dabei sollten Objectives so formuliert sein, dass sie gleichzeitig motivierend und herausfordernd sind. An die qualitativen Objectives werden nun zwei bis fünf quantitative Metriken, die Key Results, geknüpft. Diese bestimmen, wie die Zielerreichung im Nachhinein gemessen und das Ergebnis bewertet werden soll. Damit sind die Key Results die Erfolgstreiber der Objectives.

• 

Abbildung 1: OKRs im Unternehmenskontext

Was ist bei OKRs zu beachten?
Zu viele Ziele können dazu führen, dass am Ende der Fokus verloren geht und zu wenig Energie für die einzelnen Ziele übrig bleibt. Daher sollte sich möglichst auf wenige, konkrete Ziele fokussiert werden. Doch einzig das ist kein Erfolgsgarant.
„Ein Ziel ohne Plan ist nur ein Wunsch.“ [Antoine de Saint-Exupéry]

Ebenso wichtig ist es, sich im Vorhinein Gedanken darüber zu machen, wie diese Ziele erreicht werden sollen und welche Schritte dazu erfolgen müssen. Dabei werden OKRs lediglich für das nächste Quartal d. h. die nächsten 90 Tage, festgelegt. Gängige Praxis ist, dass diese in wöchentlichen Reviews kontinuierlich auf ihren Fortschritt hin überprüft werden. Am Ende eines jeden Zyklus werden sie wieder neu definiert. Mit dem Leitgedanken, eine unternehmensweite Transparenz zu schaffen, sollten alle Mitarbeiterinnen im Unternehmen zu jeder Zeit Einblick in die so genannte OKR-Liste haben. Damit liegen die wesentlichen Erfolgsfaktoren von OKRs in der Einfachheit, Flexibilität und Einbindung der Mitarbeiterinnen.

Welche Wirkung haben wir mit OKRs erzielt?

• Fokus und Klarheit über die wesentlichen und wichtigen Dinge im Unternehmen,
• Mehr Transparenz
• Bessere Kommunikation
• Stärkung der Einbindung und Verantwortung der Mitarbeiterinnen • Erhöhung des Commitments der Mitarbeiterinnen
• Verringerung der Gefahr, dass sich das Unternehmen in die falsche Richtung bewegt,
Eine klare Empfehlung also, OKR auch in eurem Unternehmen einmal auszuprobieren!

Offboarding Canvas – Wie ihr das Austrittsinterview wertschätzend, zukunfts- und businessorientiert gestalten könnt

Die meisten Unternehmen investieren viel Zeit und Mühe, um einen erfolgreichen Onboarding-Prozess zu gestalten. Hingegen wird ein systematisches Offboarding oft vernachlässigt. Dabei kann der Austritt von Mitarbeiter*innen wichtige Auswirkungen für das Teamgefüge, die Arbeitsabläufe und für die Arbeitgebermarke haben. Ein erfolgreicher Offboarding-Prozess geht weit über die Formalia hinaus. Ein Erfolgsfaktor ist ein gelungenes Austrittsinterview. Doch wie gestalte ich das Austrittsinterview so, dass die ausscheidenden Mitarbeiter*innen und das Unternehmen selbst langfristig davon profitieren können? Genau das erfahrt ihr in diesem Artikel. Außerdem haben wir noch ein besonderes Give-Away für euch vorbereitet. Solltet ihr in eurem Unternehmen ein Offboarding vorbereiten, nutzt doch unser kostenfreies Offboarding-Canvas!

Was alles zu einem erfolgreichen Austrittsinterview dazu gehört

Grundsätzlich sollte ein Austrittsinterview freiwillig sein. In den meisten Fällen sind die Mitarbeiter*innen sogar sehr dankbar dafür, wenn sie hierfür die Möglichkeit erhalten. Doch welche Punkte sollten in einem Austrittsinterview thematisiert werden?

Es gibt viele verschiedene Gründe, warum Mitarbeiter*innen ein Unternehmen verlassen. Dem Unternehmen fällt es besonders schwer, Mitarbeiter*innen gehen zu lassen, die es gerne gehalten hätte. Hingegen kann es einen drastischen Einschnitt in das Leben der Mitarbeiter*innen bedeuten, wenn sie ungewollt gehen müssen. In beiden Fällen ist es wichtig, den Mitarbeiter*innen einen wertschätzenden Abschied zu ermöglichen und sie nach ihren Erlebnissen und Erfahrungen im Unternehmen zu befragen. Das Feedback kann wichtige Impulse für die Weiterentwicklung eines Unternehmens setzen. Gleichzeitig kann ein konstruktives Feedback an die Mitarbeiter*innen positiv zu deren Weiterentwicklung beitragen.

Teils erhebliche Auswirkungen hat das Ausscheiden von Mitarbeiter*innen auf die Businessabläufe und das Teamgefüge. Kolleg*innen oder neue Mitarbeiter*innen sind nun für die Aufgaben zuständig, die zuvor der/die ausscheidende Mitarbeiter*in zuständig war. Ein effizienter und umfassender Transferprozess ist notwendig, damit wichtige Informationen und Kontakte nicht verloren gehen und der Übergang zum „Business-as-usual“ möglichst reibungslos verläuft. Doch auch aus der sozialen Perspektive bedeutet ein Austritt einen Einschnitt. Insbesondere wenn beliebte Kolleg*innen das Team verlassen, schlägt sich das auf die Atmosphäre im Team nieder. Wenn Mitarbeiter*innen das Unternehmen ungewollt verlassen, kann dies Ängste im Team schüren. Ein wertschätzender Abschied und die offene Kommunikation der Austrittsgründe können hier Abhilfe schaffen.

Mit dem Offboarding-Canvas zum ganzheitlichen und wertschätzenden Austrittsinterview

Für unserer Austrittsinterview haben wir speziell ein Offboarding-Canvas entwickelt, das uns als visueller Leitfaden dient. Vielleicht könnt ihr das Canvas auch als Inspiration für eure Austrittsinterviews nutzen, um den Abschiedsprozess so zu gestalten, dass ausscheidende Mitarbeiter*innen und das Unternehmen langfristig profitieren können!

Agile Leadership: Von Management zu echter Führung

In einer Welt konstanten Wandels haben viele Organisationen erkannt, dass traditionelle Methoden der Zusammenarbeit oftmals nicht mehr als Menschengerecht, nicht schnell genug und/ oder als nicht flexibel genug empfunden werden. Die Kräfte wirken dabei sowohl von innen, also der Mitarbeiterschaft, als auch von Kunden und Märkten.

Aus dieser Notwendigkeit heraus, begeben sich viele Unternehmen in einem Transitionsprozess viele mit dem Ziel, die Organisation schneller und agiler zu machen.

Doch wie können Organisationen den agilen Wandel meistern?

In unserer Praxis sind es eine Vielzahl von Dimensionen, die bei Veränderung und Wandel einer Organisation wirken.

Harte Faktoren, wie neue organisationale Strukturen, Systeme und Strategien bilden lediglich die hinreichende Bedingung für erfolgreichen agilen Wandel.

Die notwendige Bedingung, ist die Veränderung der Einstellungen und Verhaltensweisen von Organisationsmitglieder*innen. Also Mitarbeitern und Führungskräfte.

Insbesondere Führungskräfte haben das Potenzial, eine agile Haltung bei sich selbst und ihrer Mitarbeiter*innen zu fördern und zu kultivieren. Dafür erfordert es ein erweitertes Führungsverständnis.

Was wir unter Agile Leadership verstehen?

Leadership bedeutet in unserem Verständnis sich zu entscheiden, Verantwortung für die eigene Welt zu übernehmen. Somit ist ein Leader häufig, aber nicht zwingend eine personalverantwortliche Führungskraft.

„Agile“ erweitert Leadership-Konzepte dabei um agilen Denk- und Arbeitsweisen. In Hinblick auf Vision, System, Struktur, Kultur und Leadership.

Was eine gute Führungskraft ausmacht?!

In einer Umwelt, in der der Status Quo konstant hinterfragt wird, rief das People Innovation Lab von Google Anfang der 2000er Jahre das Oxygen Projekt ins Leben – ein langjähriges Forschungsprojekt, das den Einfluss von Führungskräften auf die Teamleistung untersuchen sollte. Ursprünglich mit der Idee zu widerlegen, dass Führung Einfluss auf die Teamleistung hat. Doch anders als vermutet, stützten die Ergebnisse die Bedeutsamkeit von Führungsverhalten auf den Teamerfolg! Dabei kristallisierten sich acht Merkmale guter Führungskräfte heraus.

Eine gute Führungskraft…

• ist ein guter Coach
• befähigt das Team anstelle von Mikromanagement
• drückt Interesse für den Erfolg und das Wohlempfinden der Mitarbeiter*innen aus
• ist produktiv und ergebnisorientiert
• ist ein guter Kommunikator
• unterstützt Mitarbeiter*innen in ihrer Karriereentwicklung
• hat eine klare Vision und Strategie für das Team
• hat (technische) Schlüsselfertigkeiten, die bei der Beratung des Teams helfen

Die Befunde aus Googles Oxygen Projekt decken sich mit dem Konzept der „dienenden Führung“, die auf der Systemtheorie basiert.

Traditionelle Führungsansätze zielen darauf ab, Menschen so zu beeinflussen, dass die Unternehmensziele erreicht werden. Hingegen rückt das auf Peter F. Drucker basierende Konzept der dienenden Führung die Mitarbeiter*innen in den Vordergrund.

In der agilen Transformation braucht es Führungskräfte, die als Vorbilder fungieren, mit Vertrauen statt mit Kontrolle führen und Mitarbeiter*innen zur Selbstführung befähigen. Klassische Managementaufgaben wie die Aufgabenzuteilung, die Optimierung von Arbeitsabläufen und die Ergebniskontrolle übernehmen selbstorganisierte Teams.

Das fordert Führungskräfte wie nie neue Denkansätze anzunehmen, sich mit neuen Prinzipien auseinanderzusetzen und neue Handlungsweisen zu leben.

In unserm Blog werden wir in den nächsten Monaten, Methoden und Instrumenten aus dem Werkzeugkoffer einer modernen Führungskraft vorstellen. Konzepte wie Delegation Board, Command and Control vs. Empowering, “A3-Technik”, Responsibility Process.

It’s a process!

Agile Führung lässt sich nicht von heute auf morgen einführen, ebenso wenig einfordern, sondern darf und muss kultiviert und entwickelt werden. Wir glauben an Veränderungen durch handeln. Ein erster Schritt könnte es sein ein neues Werkzeug aus unserer Leadership Toolbox auszuprobieren und im Nachgang einfach mal in sich und in das Team „reinzuhören“.

Leadership Toolbox: Mit dem Delegation Board gemeinsam Entscheidungszuständigkeiten vereinbaren und transparent machen

Das Delegation Board von Jurgen Appelo schafft eine gute Grundlage, um in kleinen Schritten die Selbstorganisation von Mitarbeiter*innen zu fördern.

Das Delegation Board visualisiert den Grad der Entscheidungsautonomie zwischen Führungskraft und Mitarbeiter. Teams haben so eine transparente visuelle Grundlage wie Entscheidungen in den verschiedenen Thematiken getroffen werden.

Delegation wird in diesem Ansatz nicht als „Entweder-Oder“ (also entweder die Führungskraft erledigt die Aufgabe oder das Team) verstanden, sondern unterscheidet verschiedene Delegationsstufen. Dabei ist Delegation keine alleinige Aufgabe der Führungskraft, sondern eine gemeinsame Aufgabe von Führungskraft und Mitarbeiter*innen.

Es gibt verschiedene Möglichkeiten sich bei der Erstellung des Delegation Board den Inhalten bzw. dem Delegations Level der jeweiligen Kategorie zu nähern. Eine der spannendsten und spielerischsten ist das Delegation Poker.

Wie funktioniert „Delegation Poker“?

Beim „Delegation Poker“ werden grundsätzlich sieben Ebenen der Delegation unterschieden:

• 1 – Die erste Ebene entspricht dem „Verkünden“, bei der die Führungskraft dem Team lediglich ihre Entscheidung mitteilt.
• 2 – Bei der zweiten Ebene „Verkaufen“ entscheidet die Führungskraft, versucht aber das Team von der Richtigkeit dieser Entscheidung zu überzeugen.
• 3 – Auf der dritten Ebene, dem „Befragen“, wird die Führungskraft vom Team vor ihrer Entscheidung beraten.
• 4 – Die vierte Stufe, das „Einigen“, beabsichtigt einen Konsens zwischen Team und Führungskraft.
• 5 – Ab der fünften Ebene „Beraten“ verschiebt sich die Entscheidungshoheit in Richtung des Teams, welches jetzt durch die Führungskraft beraten wird.
• 6 – Bei der sechsten Stufe erkundigt sich die Führungskraft lediglich nach dem Ergebnis der Entscheidung „Erkundigen“
• 7 – Auf der siebten und letzten Stufe, dem „Delegieren“, trifft das Team die Entscheidung autonom.

Jedes Teammitglied erhält ähnlich wie einem klassischen Kartenspiel ein volles Set an solchen Karten. Nachdem eine Entscheidungskategorie oder ein Szenario bestimmt worden ist, wählt jedes Teammitglied in Stillarbeit die aus seiner Perspektive passende Karte. Zeitgleich werden dann die Karten aufgedeckt. Die Spieler mit der höchsten und niedrigsten Wert begründen jeweils ihre Entscheidung. Das Spiel wir solange wiederholt bis ein Einstimmiges Ergebnis erwirkt wird.

Darauf folgt die nächste Entscheidungskategorie und die nächste und die nächste….

Wie funktioniert SCRUM, was ist bei der Implementierung zu beachten?

Wie sollen Projekte in der VUCA-Welt, in der die einzige Konstante der Wandel ist, geplant und erfolgreich implementiert werden? Eine Antwort auf diese Frage bildet SCRUM. Ursprünglich aus der Softwareentwicklung stammend, ist SCRUM zu einer der beliebtesten agilen Methoden für Projekt- und Produktmanagement avanciert. Denn SCRUM fördert die Selbstorganisation von Teams und die Auslieferung produktiver und kreativer Produkte.

Was bringt SCRUM?

Im Gegensatz zu klassischem Projektmanagement, bei dem die Produktentwicklung einem im Vorhinein formulierten und detaillierten Projektplan folgt, befähigt SCRUM dazu, auch in Umwelten mit hoher Unsicherheit und Komplexität Projekte zu managen. Die Zusammenarbeit erfolgt in interdisziplinären, bzw. crossfunktionalen Teams mit flachen Hierarchien.

Der Begriff „SCRUM“ stammt ursprünglich aus dem Rugby und bedeutet „Gedränge“. Gemeint sind damit Spieler, die zusammenrücken und in dieselbe Richtung gehen. Die Begriffsbedeutung signalisiert, dass dem schnellen und disruptiven Wandel nur im Team begegnet werden kann. Die Selbstorganisation von Teams bildet das Kernelement von SCRUM. Dabei ritualisiert SCRUM iteratives und inkrementelles Vorgehen. Das heißt, das Produkt wird in Einzelteilen entwickelt und auf Basis des Stakeholder-Feedbacks kontinuierlich angepasst. Dadurch wird eine schnelle, flexible und kundenzentrierte Produktentwicklung ermöglicht.

Wie funktioniert SCRUM? – Rollen, Rituale, Artefakte

In SCRUM werden im ganzheitlichen Sinne Rollen, Rituale und Artefakte betrachtet. Diese wiederum werden in eine Abfolge, den so genannten Flow, gebracht.

SCRUM unterscheidet drei Rollen:

• Product Owner: Der Product Owner ist verantwortlich für die Entstehung, Weiterentwicklung und das Management des gesamten Produktlebenszyklusses. Dabei vereint er Pflichten, die im traditionellen Projektmanagement auf unterschiedliche Rollen aufgeteilt werden (strategisches und taktisches Produktmanagement).
• Entwicklungsteam: Das Team ist interdisziplinär aufgestellt und besteht üblicherweise aus fünf bis neun Mitgliedern. Es arbeitet selbstorganisiert und setzt die Anforderungen um.
• Scrum Master: Der Scrum Master ist für die korrekte Implementierung des Scrum-Prozesses zuständig. Seine wichtigste Aufgabe ist, Hindernisse und äußere Einflüsse zu beseitigen, die das Team bei der Arbeit stören.

Der Projektzeitraum ist in sogenannte Sprints aufgeteilt, die üblicherweise zwischen zwei und vier Wochen dauern. Am Ende eines jeden Sprints soll ein funktionsfähiges Produkt vorliegen.

Die SCRUM Methode integriert vier Rituale:

• Sprint Planning: Im Planning wird das Sprintziel definiert. Der Product Owner stellt das Sprintziel, sowie die dazugehörigen Product Backlog Items vor und priorisiert diese. Das Team schätzt ein, welche Product Backlog Items es in diesem Sprint liefern kann. Im Sprint Backlog wird dokumentiert, zu welchen Product Backlog Items sich das Team verpflichtet hat und welche es zusätzlich bearbeiten wird.
• Daily Scrum: Das Daily Scrum dient der Fortschrittsüberprüfung in Richtung des Sprintziels. Trends in der Abarbeitung der Sprint Backlog Items werden deutlich. Das Daily wird vom Scrum Master getimeboxt. Nach dem Daily können sich die Teammitglieder in kleineren Meetings zur Diskussion, Anpassung und Umplanung der Arbeit zusammensetzen.
• Sprint Review: Die Review dient der Überprüfung des Produktinkrements und gegebenenfalls der Anpassung des Product Backlogs. Im informellen Meeting demonstrieren die Teammitglieder ihre Arbeitsergebnisse. Es wird deutlich, inwiefern das Product Backlog gemäß des Kundenfeedbacks verändert werden sollte.
• Sprint Retrospektive: Befindet sich zwischen Review und Planning. Sie zielt darauf ab, Verbesserungen für den nächsten Sprint zu identifizieren. Der Scrum Master bestärkt das Team darin, seine Prozesse und Praktiken im nächsten Sprint anzupassen.

Die Artefakte von SCRUM sind Dokumente, die darauf abzielen, die Transparenz über die wesentlichen Informationen zu sichern und ein gemeinsames Verständnis über die Arbeit oder den Wert zu schaffen. In SCRUM gibt es die drei Artefakte Product Backlog, Sprint Backlog und Produktinkrement.

• Product Backlog: Der Product Owner erstellt häufig in Zusammenarbeit mit den Stakeholdern eine Liste mit den gewünschten Produktanforderungen. Die Reihenfolge des Product Backlogs ergibt sich aus dem Business Value. Backlog Items, die weit oben auf der Liste stehen, sollten am Ende des Sprints möglichst „ready“, das heißt fertig, sein. Der Product Backlog ist ein „lebendes“ Dokument, was bedeutet, dass das Product Backlog vom Product Owner umsortiert werden kann.
• Sprint Backlog: Das Sprint Backlog ist eine Liste, welche die Items und die zugehörigen Aufgaben enthält, die in diesem Sprint bearbeitet werden sollen. Das Sprint Backlog wird im Planning gebildet.
• Produktinkrement: Das Produktinkrement ist das potenziell auslieferbare Produkt am Ende des Sprints. Es enthält alle im Sprint umgesetzten Product Backlog-Einträge. Ob das Produktinkrement tatsächlich ausgeliefert wird, entscheidet der Product Owner.

Was ist bei der Implementierung von SCRUM zu beachten? – Fokus auf Werte statt auf Praktiken

Um SCRUM erfolgreich implementieren zu können, ist eine Organisationskultur, welche die Werte Selbstverpflichtung, Mut, Fokus, Offenheit und Respekt fördert, essenziell. Die Transparenz hinsichtlich der eigenen Aufgaben sowie das offene Feedback können eine Herausforderung für einzelne Teammitglieder darstellen. Für Führungskräfte kommt SCRUM mit einem Rollenwechsel einher: von der traditionellen Führungskraft zum Moderator, dessen Aufgabe es ist, Hindernisse und äußere Einflüsse, die das Team bei der Arbeit stören können, zu beseitigen.

SCRUM kann eine höhere Flexibilität, Kundenorientierung, Ressourceneinsparung und Eigenverantwortung der Mitarbeiter begünstigen. Das Potenzial von SCRUM kann allerdings nur ausgeschöpft werden, wenn die Implementierung als Teambildungsprozess und nicht als einfache Methodenimplementierung betrachtet wird.

Was ist eigentlich Agilität?

Agile Methoden und Arbeitsweisen sind seit einigen Jahren in aller Munde und werden zum wahren Buzzword. Viele Unternehmen versuchen, auf diesen Zug aufzuspringen und versuchen Agilität bei sich einzuführen. Doch was genau ist eigentlich diese Agilität? Warum braucht man sie? Und was zeichnet ein agiles Unternehmen aus?

In diesem Blog-Beitrag erfährst du die Antwort auf genau diese Fragen!

Herkunft der Agilität – die VUCA-Welt

Der Begriff VUCA ist ein Akronym und steht im Englischen für

• Volatility (Schnelligkeit): Beschreibt die Veränderungsgeschwindigkeit. Hierbei sind die Dynamik und Natur des Wandels die Katalysatoren, d. h. die Beschleuniger, für radikale Veränderungen. Ein Beispiel ist der Verlauf der Aktienkurse, die innerhalb kürzester Zeit sehr stark schwanken können. Je höher die Volatilität, desto größer sind die „Zacken“ in den Ausschlägen des Kursverlaufes.
• Uncertainty (Ungewissheit): Beschreibt die Unberechenbarkeit der Gegenwart und Unvorhersehbarkeit von Ereignissen. Je mehr „Überraschungen“ es gibt, desto unsicherer sind die Umweltbedingungen.
• Complexity (Komplexität): Beschreibt die Komplexität, Multioptionen, Vernetzung und Schnelligkeit unserer Welt. Durch die Vielzahl an Einflussfaktoren (bspw. globale Vernetzung, zunehmende Digitalisierung oder interkulturelle Verschiedenheiten) und deren gegenseitige Abhängigkeiten, sind die wirtschaftlichen Kreisläufe zu komplexen Gebilden geworden. Eine Handlung hat Auswirkungen auf zahlreiche andere, ohne dass genau gesagt werden kann, welche Handlung letztlich der Auslöser gewesen ist.
• Ambiguität (Mehrdeutigkeit): Beschreibt, dass sich klare Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge immer weniger feststellen lassen. Damit wird auch die Wirkung von bislang erfolgreichen und etablierten Geschäftsmodellen nachlassen. Stattdessen sind Unternehmen dazu gezwungen, nach neuen, individuellen Lösungen zu suchen, um weiterhin erfolgreich zu bleiben.

Die VUCA-Welt beschreibt die veränderten Rahmenbedingungen durch die Digitalisierung, aber auch völlig neue und unerwartete Begebenheiten wie das Corona-Virus. Doch je schneller sich die Welt verändert, desto weniger wert wird unser Erfahrungswissen. Lösungen und Karrieren, lineares Denken und Management sind in einer volatilen, dynamischen, veränderungsstarken und mehrdeutigen Welt keine Option mehr. Sie werden vielmehr zum Problem als zur Lösung. Damit passen auch die generellen und bislang allgemeingültige Managementstrategien nicht mehr in die heutige Zeit. Und hier kommt die Agilität ins Spiel!

Was ist Agilität und warum braucht man sie?

Agilität kann definiert werden als die Fähigkeit einer Organisation, auf der einen Seite reaktiv, flexibel und anpassungsfähig sowie auf der anderen Seite proaktiv, antizipativ und mit Initiative in Zeiten des Wandels und Unsicherheit zu agieren.

Denn keiner kann sicher vorhersagen, wie sich unsere Umwelt und unsere Rahmenbedingungen verändern. Bestes Beispiel ist das Corona-Virus, das zu einer weltweiten Pandemie geführt hat und unsere Welt komplett auf den Kopf gestellt hat. Corona wird zum Katalysator der Digitalisierung, denn Unternehmen und Bildungseinrichtungen müssen blitzschnell reagieren und ihr Geschäftsmodell digitalisieren, um handlungsfähig zu bleiben und das Überleben ihres Businesses zu sichern. Hier wird Agilität zur Schlüsselkompetenz. Wichtig ist, Agilität nicht mit Flexibilität oder Anpassungsfähigkeit gleichzusetzen. Entscheidend ist das Zusammenspiel der vier Bausteine Geschwindigkeit, Anpassungsfähigkeit, Kundenzentrierung und Haltung.

Geschwindigkeit: Die Organisation kann schnell und dynamisch auf neue Impulse oder veränderte Bedingungen, von innen wie außen, reagieren. 

Anpassungsfähigkeit: Sie bleibt damit beweglich und passt sich so fortlaufend den aktuellen Gegebenheiten an.

Eine hohe Kundenzentriertheit erfolgt aufgrund von hoher Geschwindigkeit und schneller Anpassungsfähigkeit. Das beutet konkret:

• kurze Zyklen und Iterationen
• das Vorwärtsgehen in kleinen Schritten
• die Möglichkeit, punktuell und schnell auf Kundenwünsche zu reagieren

Basis für die drei Aspekte Geschwindigkeit, Anpassungsfähigkeit und Kundenzentriertheit ist jedoch die agile Haltung. Sie entsteht nie autonom, sondern wird vor allem durch Werte geprägt.

Was macht ein agiles Unternehmen aus?

Viele Unternehmen haben die Notwendigkeit zur Agilität erkannt und führen agile Methoden wie Scrum oder Kanban in ihrem Unternehmen ein. Doch Agilität ist auch mehr als nur Homeoffice, digitale Tools und Werkzeuge, hippe Büros, offene Arbeitsbereiche oder Kickertische. Wie bereits gesagt, ist Agilität keine Struktur oder Strategie. Entscheidend sind das Mindset und die Haltung im Unternehmen und bei den Mitarbeitern. In erster Linie müssen die Mitarbeiter dazu befähigt werden, agil zu denken und zu agieren. Dazu ist es wichtig, zu verstehen, dass sich Agilität aus der Pyramide von agilen Werten, Prinzipen, Methoden und Praktiken/Tools zusammensetzt. Sie ergeben die Gesamtheit des agilen Denkens und Handelns.

Agile Werte beschreiben die persönlichen Leitvorstellungen eines Teams, wie zusammengearbeitet werden soll. Agile Werte können sein:

• Offenheit: Informationen werden frei zur Verfügung gestellt.
• Lernen: Die Mitarbeiter*innen wollen intrinsisch motiviert immer besser werden.
• Selbstverpflichtung: Die Mitarbeiter*innen handeln eigenverantwortlich und verbindlich
• Fokus: Alle Mitarbeiter*innen arbeiten fokussiert und konzentriert an wenigen Aufgaben.
• Mut: Alle Mitarbeiter*innen haben den Mut, etwas Neues zu wagen und ermutigen sich gegenseitig.
• Vielfalt: Die Arbeit in crossfunktionalen Teams mit unterschiedlichen Sichtweisen, Perspektiven und Kompetenzen ist eine Bereicherung.

Aus den agilen Werten lassen sich wiederum agile Prinzipien formulieren. Sie können als allgemeingültige Spielregeln für die agile Arbeit beschrieben werden. Beispiele für agile Prinzipien sind:

1. Kundenzentrierung: Wertströmen und Prozessen werden am Kunden ausgerichtet. Neue Dienstleistungen oder Produkte werden nur unter aktiver Einbeziehung des Kunden entwickelt.
2. Eigenverantwortliche und crossfunktionale Teams: Entscheidungen werden in die Hände des Teams ausgelagert. Dabei sind die Teams so aufgestellt, dass sie über alle Kompetenzen und Ressourcen verfügen, ihre Aufgaben zu erledigen.
3. Feedback und Umgang mit Fehlern: Teams geben sich regelmäßig, offen und transparentes Feedback, um ihre Zusammenarbeit stetig zu verbessern. Fehler sollten als Chance für Verbesserung angesehen werden. Der Umgang mit Fehlern und Kritik sollte immer konstruktiv sein, da das Arbeiten unter hoher Unsicherheit ein empirischer Lernprozess ist.
4. Leitbilder und Visionen: Das Unternehmen braucht gemeinsam getragene Leitbilder von einem Sinn (Purpose), Werten und langfristigen Zielen für die Organisation.

Agile Methoden bieten den Handlungsrahmen bzw. das Framework für die agilen Praktiken. Bekannte agile Methoden sind:

• Scrum
• Kanban
• Lean Startup
• Business Modelling
• Design Thinking

Agile Praktiken sind die konkreten Werkzeuge des Frameworks. Agile Praktiken helfen Teams, Agilität handhabbar und ausführbar zu machen. Agile Praktiken können zum Beispiel sein:

• Produkt Vision, Customer Journey, MVP
• Kanban Board, Iteration Planung, Release Planung, User Story …
• Sprint, Daily, Refinement, Visualisieren, Work in Progress, …
• Retrospektiven, Iteration Reviews, Ursachenanalyse, Feedback …
• Pairing, Business Model Canvas
• Lean Canvas
• Verschwendung erkennen

Fazit

In Zeiten von steigender Komplexität und Dynamik ist Agilität das einzige Mittel für Unternehmen, weiterhin erfolgreich und am Markt bestehen zu bleiben. Doch Agilität muss mehr sein, als nur auf dem Papier vorgeschrieben. Entscheidend sind ein agiles Mindset und eine agile Haltung. Dabei gilt es, sich auf dem Weg zu einem agilen Unternehmen, drei Fragen zu beantworten:

1. Wie ist unser Status quo in Bezug auf Agilität?
2. Warum wollen wir überhaupt agil werden? / Was ist der Sinn?
3. Wo wollen wir mit Agilität hin? / Was wollen wir erreichen?

Wie steht ihr zum Thema Agilität? Habt ihr euch schon intensiver mit dem Thema auseinandergesetzt oder vielleicht schon selbst Versuche im agilen Arbeiten unternommen? Teilt eure Erfahrungen oder auch eure Fragen mit uns in den Kommentaren unter diesem Post!

Mehr zum Thema Agilität erfahrt ihr in den kommenden Artikeln hier auf unserem Blog. Also stay tuned!

Ein kleiner Schritt für Contio – ein großer Schritt für die agile Welt!

In den vielen Jahren täglicher Praxis haben wir uns vor allem mit diesen zentralen Fragen auseinandergesetzt:

Wie können wir Kunden dabei unterstützen, Projektzeiten zu reduzieren? Wie können wir Teams motivieren, harmonisch und effizient zusammenzuarbeiten? Wie können wir modernes Management und Unternehmensstrukturen mitarbeitergerecht gestalten?

Unsere Reise begann mit Beratungen, dann folgten Trainings und Workshops. Heute unterstützen wir unsere Kunden mit Coachings auf Einzel-, Team- und Unternehmensebene dabei, aus eigener Kraft Lösungen für diese zentralen Fragen zu finden.

Dabei stellen sich Unternehmen immer wieder diese zentrale Frage: „Wie schaffe ich es, dass der Funke der Veränderung auf unser Unternehmen überspringt und sich wie ein Lauffeuer verbreitet?“

Die Antwort: Mit unserer Innovation Jumpbox!

Die Innovation Jumpbox hilft Führungskräften und Transitionsteams dabei, agiles Denken und Handeln in die Tiefen des Unternehmens zu tragen.

Eingebettet in ein spannendes Programm aus Training, Begleitung und Coaching, geben wir (Projekt-)Mitarbeiter*innen alles an die Hand, um auch in komplexen Fahrgewässern sicher und effizient navigieren zu können – gerade in Zeiten von Unsicherheit und Zweifeln.

In situativen Lernsituation haben Mitarbeiter die Möglichkeit, agile Kniffe und Handlungsweisen an simulierten oder sogar realen Projekten anzuwenden. Denn nichts lässt sich leichter verinnerlichen als das Erlebte.

Angesprochen werden Mitarbeiter*innen, die sich mit der Erarbeitung von neuen Projekten, neuen Prozessen und Produkten beschäftigen.

In der Box findet Ihr eine sinnvolle Zusammenfassung aller erlernten Methoden und Tools. Diese sind speziell auf das Unternehmen und die Branche zugeschnitten. Wir scheuen nicht davor zurück, gängige Methoden zu verändern und erweitern, um passgenaue Lösungen zu finden.

Der Rest ist Magie! Im Arbeitsalltag genügt ein Blick in die Box, um euch das Erlernte wieder in Erinnerung zu rufen.

Denn bei Contio stehen nicht innovative Methoden und Tools im Fokus – vielmehr befähigen wir Menschen dazu, Wandel und Veränderung voranzutreiben.

Du möchtest die Innovation Jumpbox als Sample ausprobieren oder gleich als individuelle Learning Journey gestalten? Dann vereinbare jetzt einen Termin mit uns!

P.S.: Für alle, die eher Interesse an neuen Formen der Zusammenarbeit im Team haben: Wir arbeiten gerade ebenfalls an einer Agile Jumpbox!

„Eines müssen wir uns klarmachen: Wenn wir versuchen, uns auf alles zu fokussieren, fokussieren wir uns auf gar nichts.“ (Andrew Grove, Begründer der OKRs)

Für Unternehmen bilden richtig formulierte und umgesetzte Ziele den Kern des Unternehmenserfolgs. Doch auf dem Weg zur richtigen Zieldefinition und -umsetzung liegen einige Stolpersteine. Sehr viele Ziele können dazu führen, dass am Ende nur Energie für die Ziele mit der höchsten Dringlichkeit bleibt und man nur halbherzig an ihnen arbeitet. Erfolgserlebnisse werden nicht gefeiert, sondern als selbstverständlich angesehen.

„Ein Ziel ohne Plan, ist nur ein Wunsch.“ (Antoine de Saint-Exupéry)

Doch auch der Fokus auf wenige, konkrete Ziele ist kein Erfolgsgarant. Nur wenn man sich von Vornherein bereits Gedanken darüber macht, welche Schritte erfolgen müssen, damit die Ziele erreicht werden und seine Fortschritte kontinuierlich misst, steigt auch die Wahrscheinlichkeit, diese zu erreichen. Im OKR-Impulsvortrag half der als OKR-Champion zertifizierte Georgis den Teilnehmer*innen dabei, sich die konkreten Hindernisse bei der Zielsetzung in Berufs- und Privatleben bewusst zu machen und zu erkennen, wie OKRs eingesetzt werden können, um diese Hindernisse zu überwinden.

OKR als Zielsystem der VUKA-Welt: Ziele als Kompass in einer undurchsichtigen Welt

Das einzige, was im VUKA-Umfeld, d. h. in einem Umfeld, welches durch Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität geprägt ist, konstant bleibt, ist der Wandel. Traditionelle Zielmanagementsysteme – die Ziele top-down, jährlich und an die Entlohnung gekoppelt definieren – erschweren den Übergang zu einer anpassungsfähigen Organisation. Die OKR-Methode, die von Andrew Grove bei Intel bereits in den 1970ern entwickelt wurde, ist die dominierende Methode zum Management an Zielen von agilen Teams, die Ziele von Mitarbeiter*innen auf übergreifende strategische Ziele ausrichtet und dabei einen Fokus auf die nächsten 3 Monate setzt. OKRs werden für alle Mitarbeiter*innen transparent gemacht. John Doerr führte die OKRs schon 1999 bei Google ein – zu einer Zeit als Google noch aus 40 Mitarbeiter*innen bestand. Noch heute bilden OKRs den Kern der Kultur und Arbeitsweise von Google.

Objectives sind klare Ziele, die in der Regel für ein Quartal gelten und herausfordernd formuliert werden sollen. Der Kernunterschied zu anderen Zielsystemen wie z. B. KPIs oder SMART-Zielen ist, dass neben konkreten Zielen (Objectives), auch ein Handlungsplan definiert wird (Key Results). Pro Objective werden in der Regel 3 bis 4 Key Results definiert. Diese sind die messbaren Schritte, um zum Ziel zu kommen. Mitarbeiter*innen formulieren auf Basis von strategischen Zielen ihre individuellen Ziele. Dies steigert das Commitment und die Motivation der Mitarbeiter*innen erheblich.

Gemeinsam übten die Teilnehmer*innen unter Anleitung von Georgis, OKRs richtig zu formulieren.

OKR Workshop. Foto: Privat

Außerdem lernten die Teilnehmer*innen die Vorzüge und Grenzen der OKRs kennen und erfuhren, welche Aspekte bei der Implementierung von OKRs zu berücksichtigen sind. Gemeinsam diskutierten sie darüber, wie sie konkrete Herausforderungen, die ihnen schon bei der Einführung von OKRs begegnet sind, überwinden können. Aufgrund des positiven Feedbacks zu unserem ersten Wie geht…OKR? Impulsvortrag bieten wir am 24.09. einen weiteren an. Wenn ihr auch mit dem Gedanken spielt, die OKR-Methode in eurem Team zu etablieren, kontaktiert uns doch gerne oder bleibt up-to-date mithilfe unserer Lean and Agile Meetup Gruppe.

Wir freuen uns schon, mit euch den ersten Schritt in die OKR-Welt zu gehen!